11 ans sans feux de circulation…

Les statistiques : 30 000 carrefours à feux en France. 10 000 accidents / an à ces carrefours. 150 morts / an.

En 2008 la mairie d’Annonay a expérimenté de supprimer les feux tricolores à tous les carrefours de la ville. Annonay à la particularité d’être une ville construite au confluent de deux rivières encaissées, sur plusieurs collines.

Auparavant les feux tricolores, qui créent le Muda d’attente, de stockage, et qui empêchent le flux continu, créaient des files d’attente, de la sur-pollution, de l’exaspération chez les automobilistes, des pertes d’activité chez les commerçants, des accidents.

Aujourd’hui, vous pouvez constater la totale disparition des files d’attentes, une circulation fluide, moins d’accidents, moins de pollution. Également les automobilistes sont devenus moins agressifs et laissent passer les piétons, patientent derrière les camions de livraison.

La durée de traversée d’Annonay a été divisée par 4.

Les élus qui ont eu le courage de passer à l’acte méritent une statue à coté des frères Montgolfier ou de Marc Seguin !

11 ans après la ville n’a pas décidé de mettre un seul feu tricolore. Preuve s’il en est que ces engins ne servent à rien.

(Je n’ai pas fait le tour complet de l’île de Ré, mais sur toutes les routes et rues que j’ai emprunté je n’ai rencontré aucun feu tricolore, ni aucun bouchon, en plein mois d’Août.)

Quel rapport avec le Lean me direz-vous ?

Vous ne vous en êtes jamais aperçus, mais vos entreprises sont pleines de feux rouges et des files d’attentes qui vont avec !
Courrier en attente de traitement, commandes pas encore saisies, lancements en attente, bac de composants en attente au pied de chaque machine, produits finis dans les rayons, tous attendent derrière un feu rouge – virtuel certes – mais un feu rouge. Tous ces feux rouges ont pour conséquence d’allonger les temps de traversée des commandes dans votre entreprise et ainsi de consommer votre trésorerie pour financer le fond de roulement.

Le lean propose de faire sauter tous ces feux rouges pour accélérer les flux de produits et financiers dans votre entreprise, supprimer les muda d’attente, déplacement, rangement – dérangement, les couts induits.

L’application des concepts de flux continus à la circulation entrainerait des gains énormes pour la société toute entière (suppression des gaspillages énergétiques, des consommations des feux eux-mêmes, des équipes qui s’en chargent, de la maintenance, des logiciels, des études qui vont avec…)

Notre opinion est par exemple que la fréquence des bus de Lyon pourrait doubler sans investissement, sans matériel supplémentaire, sans chauffeur supplémentaire, sans créer des couloirs de bus spéciaux, rien qu’en supprimant les temps d’arrêt aux feux tricolores, et ceci au moment ou on en a le plus besoin, les heures de pointe !
Un simple calcul sur le trajet d’un de mes fils vers son lycée peut nous en convaincre :
Distance : 3,4 Km, temps de parcours du bus 19 minutes soit 11km/h (NB : porte à porte la solution Bus n’est pas plus rapide que la marche, 30 minutes dans les deux cas).
A quoi ça sert d’avoir des bus qui peuvent rouler à 90 km/h alors qu’ils sont arrêtés plus de 50% du temps par des feux (en général juste avant un arrêt de bus !) et qu’ils font en moyenne 10km/h ?

– La démarche de suppression des feux tricolores fait des émules en France  et dans le monde :

• Paris
• Drachten
• Philadelphie
• Artix (66)
• Buc (78)
• Arras (62)
• Abbeville (80)
• Relizane
• Bordeaux
• Nilvange
• Elbeuf

* blog

* Excellent document pdf

 Site de Martin CASSINI

 Blog de Martin CASSINI

Hamilton-baillie

Pour finir : c’est bon signe, les lobbies ne sont pas d’accord avec la suppression des feux.

L’information en temps réel

Excellente intention que celle de vouloir et de donner de l’information en temps réel, notamment pour les temps d’attente (ça fonctionne bien dans les métro parisien et washingtonien) mais encore faut-il que le système soit lui aussi suivi en temps réel…

Nos entreprises investissent dans des systèmes d’information pour « gérer » des coûts, des achats, de la production,….

Cependant l’informatique n’a jamais « géré » d’autre chose que de l’information. (informatique = information automatique)

D’autre part elle est incapable de détecter si ses propres processus sont défaillants ou pas…si les données sont valides ou pas…

Donc avant de « foutre en l’air l’argent par les fenêtres », demandez vous ce que vous voulez « gérer » physiquement, et s’il n’existe pas un moyen simple, économique, efficient, de gérer cette chose physique.

Par exemple un bout de papier appelé kanban peut gérer simplement un approvisionnement ou une mise en production. De plus il a l’avantage de simultanément vous permettre de libérer de la trésorerie ! (au lieu de consommer vos capitaux).

De simples files d’attentes peuvent gérer la planification d’une PME produisant à la commande, à la condition de savoir les remplir…et les vider.

C’est en évitant de découpler l’information et sa raison d’être physique que l’on a le plus de chances d’avoir la bonne information la plus fraiche.

Et vous, combien avez vous investi dans votre ERP et au bout de combien de semaines après la fin du mois obtenez vous les comptes et quel est le taux d’erreurs de stocks quand vous faites l’inventaire ? Combien de fois par jour replanifiez-vous votre production ? Combien de personnes et quel coût ont-elles pour essayer de suivre tout ça ?

La cabine d’essayage

Accompagnant un de mes fils dans un magasin pour lui trouver un pantalon, celui-ci a voulu l’essayer. Nous avons donc cherché autour de nous une cabine d’essayage…

que nous avons fini par dénicher…tout au fond du magasin.

« Il fallait bien la mettre quelque part » m’a répondu la gentille hôtesse qui s’en occupait.

Effectivement ! Mais son emplacement actuel à peut-être l’avantage d’être quelque part mais surtout celui d’être introuvable, de promener les clients dans des rayons où ils n’ont rien à faire et de leur faire perdre leur temps en allers et retours entre les rayons et les cabines d’essayage.

Dans nos entreprises c’est pareil. Nous ne mégotons jamais sur les kilomètres que parcourent les produits et leurs composants « il faut bien les ranger quelque part ! »

En Lean non seulement on raccourcit le trajet mais également le temps de présence dans l’entreprise, en faisant se succéder les étapes de production le plus vite possible, en flux unitaire. Et on supprime au maximum les étapes « rangement » en évitant la « surproduction ».

Dans le magasin cela donnerait entrée, pilotage du client jusqu’au rayon ad’hoc, aide au choix du produit, essayage, retouche éventuelle, payement, sortie, et tout ça avec le minimum de mètres à parcourir et le minimum de temps perdu. (ou un maximum de productivité pour les personnels et m² et…. de bénéfices pour l’entreprise, et de satisfaction du client)

Et vous que faites vous pour essayer de maximiser vos bénéfices et la satisfaction de vos clients en maximisant l’utilisation de vos ressources ?

De l’eau dans le cochon ou du cochon dans l’eau ?

Allez faire un petit tour au rayon traiteur de votre supermarché favori pour y découvrir comme moi, dans l’emballage des tranches de Jambon « traiteur », s’il vous plait, cette pochette sur laquelle il est écrit dans toutes les langues « NE PAS AVALER ».

Vous l’avez compris, cette pochette contient un dessicant.

Après avoir mis de l’eau dans le cochon ou dans le jambon (polyphosphates E544) pour vous vendre de l’eau au prix du jambon (15€ du kilo ou du litre, à ce prix là Evian peut aller se rhabiller) nos braves responsables du marketing trouvant que ça fait peu sérieux dans un emballage réfrigéré de voir de la condensation d’eau qui finit par dégouliner et s’accumuler dans un coin de la poche, on eu la bonne idée d’ajouter un sachet de dessicant, pour…enlever l’eau (mais pas le poids de l’eau !)

Dans nos productions et produits c’est pareil ! Nous n’hésitons pas, après avoir intégré dedans des tas de gaspillages, à en retirer un maximum de matières pour ne pas gréver les coûts, ou a les faire fabriquer par des personnels « low cost » (c’est quoi du personnel « low cost » si ce n’est pas des esclaves modernes ?). C’est ainsi que les épaisseurs d’aciers fondent comme neige au soleil, que les plastiques sont « chargés » plus que de raison et tutti quanti. Un de mes frères à fait l’expérience de se payer un avion raté + un dépannage + un joint de culasse à cause du perçage d’une pastille de dé-sablage sur laquelle l’acheteur de Renault avait du faire quelques chouias de centimes d’économies…

le Lean c’est l’inverse : pas de gaspillages dans le prix du produit, mais la garantie de la qualité. Le client à moins l’impression d’être pris pour un cochon a qui on refile n’importe quoi. Et les vôtres ?

Test des jambons

La queue au supermarché

Qui d’entre nous n’a pas poireauté aux caisses au supermarché ? C’est très ennervant non ?

…et pourtant les grandes enseignes continuent malgré tout à nous voler notre temps, montrant le peu de respect qu’elles ont pour leurs clients.

Les queues au supermarché ont ceci de révélateur, entre autres, que l’entreprise n’est pas pressée de gagner de l’argent et de l’empocher !

Leur attitude n’est donc pas d’apporter une valeur au client et d’en retirer un revenu et un bénéfice.

Bref, elles ne sont pas Lean du tout !

On peut maintenant comprendre le succès des Hard discounters, qui eux par contre sont Lean et respectent plus leurs clients que les grandes enseignes. Voila pourquoi :

•  les produits ne changent pas de place, vous permettant de standardiser votre visite et réduire ainsi votre temps de passage dans le magasin. Les hard discounters ne vous volent pas votre temps, et ne vous créent pas de désagréments en ne vous promenant pas de partout.
•  Ce faisant comme vous restez moins longtemps pour le même besoin, et le même budget, le ratio clients quotidiens / m² est très élevé, montrant ainsi la vitesse du flux de valeur.
•  La rotation des stocks est élevée.
•  Les personnels sont flexibles et leur réactivité quand la file aux caisses vient à s’allonger est grande. Ainsi ils ouvrent les caisses nécessaires, ou remettent en rayons les produits qui viennent a manquer, sans recours à des managers ou des logiciels informatiques.
•  leurs magasins sont près de chez vous et vous génèrent moins de déplacements.

Et vous, êtes vous pressés d’encaisser vos revenus le plus vite possible après avoir engagé vos dépenses pour satisfaire vos clients ?

Pour aller plus loin regardons de plus près les pratiques organisationnelles des grandes enseignes :

Pratiques :

•  Déplacer constamment les produits pour vous faire modifier vos comportements d’achats,
•  Multiplier les options et être très discrets sur les différences de contenu et de qualité

Conséquences :

•  vous ne pouvez pas avoir un circuit standardisé,
•  vous augmentez votre temps de présence à cause de vos recherches,
•  au cours de vos recherches vous voyez de nouvelles opportunités et votre temps de présence s’allonge encore plus,
•  puisque vous êtes toujours là, les autres aussi, et donc se déplacer dans les allées devient plus difficile et plus long, ce qui allonge encore votre temps de présence,
•  en conséquence de quoi vous avez plus d’articles à la caisse,
•  passer à la caisse est plus long,
•  d’où la file d’attente,

mais pendant que vous étiez là, avec les autres…

•  vos voitures restent sur le parking, et les places libres deviennent rares,
•  de nouveaux clients tournent en rond à l’extérieur du magasin,
•  la queue d’accès au parking s’allonge…
•  …jusque sur la route d’accès, provoquant embouteillages et accidents,
•  faisant perdre leur temps aux gens,
•  mobilisant les forces de police pour réguler la circulation,
•  etc.

Quand est-ce que les dirigeants de grandes enseignes comprendront que compliquer la vie de leurs acheteurs c’est se compliquer la vie à eux mêmes, s’obliger à investir dans plus de parkings qui ne rapportent rien, se compliquer les relations avec les autorités, se couper de leurs clients qui en ont ras le bol de ces files et temps perdus ?

Et vous, accélérez-vous vos transactions avec vos clients ?

P.S. : J’ai écrit cet article en 2008. Depuis les grandes enseignes font face à une désaffection qui met leurs comptes en danger et les obligent à fermer des magasins et certaines risquent de disparaitre. Il ne faut pas chercher très loin les causes qui ne sont pas seulement la recherche d’une consommation de production locale. Ils font juste ch*er leurs clients depuis des années. Un hard discounter d’origine allemande avec deux L dans son nom a changé de stratégie depuis et est en train de suivre le même chemin que les grandes enseignes. On en reparle dans quelques années…

Les chiffres de la santé en France

Personnels de santé délivrant des soins : 980 000

Personnels administratifs de santé : 130 000

Personnels de la branche maladie et générale de la sécu : 105 000

Pour 4 soignants et apparentés 1 administratif.

Dans le domaine des services on compte 5% d’improductifs, donc 1 administratif pour 20 productifs. Soit 5 fois moins que dans le domaine de la santé…

Dans nos entreprises, c’est pareil. On oublie tout simplement le client et son besoin et on occupe les personnels avec des activités qui ne concernent pas les clients (voir l’histoire de feux rouges en bas de la page du feu inutile).

Plus que les emplois ce sont les tâches qu’effectuent les personnels qu’il faut étudier :

 « Quelle valeur apporte cette tâche au client en terme de service ou de produit ? »

Vos personnels valent mieux que de réaliser des tâches inutiles pour les clients. Utilisez leurs compétences à bon escient !

L’étiquette bien collante

Est-ce pour affirmer que tout est robuste dans cette casserole que le fabriquant dispose sur le fond des étiquettes qui ne s’enlèvent pas ? Bref au moment de faire cuire des nouilles il a fallu que je sorte…l’acétone, la paille de fer et une grosse dose de patience !

Ne livrons-nous pas des problèmes à nos clients en même temps que nos produits ? Emballages difficiles à éliminer, délais de livraisons à rallonge, rendez-vous approximatifs – le caddie de supermarché indécrochable – le distributeur à sec – l’ordinateur qui plante – le minimum de commande – le dossier à remplir – le compte à créer – le mot de passe à retenir – la déclaration de sinistre à votre assurance… notre imagination et la faiblesse de nos processus sont sans limites.

Le Lean propose d’aller au plus simple et au plus robuste, et surtout de « satisfaire le client ». Etes-vous sûrs de l’entière satisfaction des vôtres ? Savez vous pourquoi vos clients fidèles vous quittent ?

 Pour aller plus loin…

Il y a également ceux qui punissent leurs « mauvais » clients ! Un comble ! Mais si, vous les connaissez, vous avez au moins une fois été leur victime !

 Les banquiers : un découvert, paf ! Intérêts débiteurs à 20%. Je les cite en premier parce que ce sont les pires. Ils se servent directement dans votre compte en banque. Ils se font justice eux-mêmes, un comble dans le pays des « libertés ».

 Les assureurs : vous êtes victime d’un sinistre. Paf !, l’assureur vous en colle un deuxième : les astérisques qui mènent aux conditions de non prise en charge, les dossiers à remplir, les preuves à fournir, les délais à attendre, les limites de remboursement largement inférieures aux dégâts,…

 Les services de transport de personnes par rail…pas besoin de vous faire un dessin. Quand ils ne vous laissent pas sur le quai ou en rase campagne, vous avez intérêt à avoir signé au dos de votre carte de réduction, ou d’être monté dans le bon train, ou d’avoir composté.

 J’aurai bien cité l’éducation nationale, mais ils sont payés pour « mesurer » les résultats des efforts de leurs clients !

Le feu inutile

 Pas de passage piéton protégé par ce feu, pas de sortie de voitures. Les trains passent au-dessus sur le pont. Ce feu est tout simplement inutile !

Peut-être que dans notre entreprise c’est pareil. Nous stockons des en-cours devant des feux rouges inutiles – devis en attente – commandes – factures – chèques – produits – décisions…

Le lean propose de faire le tour des processus de l’entreprise, de voir les blocages et de les faire sauter.

Bonne chasse !

Le gilet de sauvetage aéronautique

Impressionné par la dextérité du pilote de l’airbus s’étant posé sur le fleuve Hudson à New-York j’ai regardé comme vous les reportages. Ce n’est que quelques heures après qu’un détail a tilté dans ma tête.

Cette passagère ne venait-elle pas d’avoir moins de 10 minutes auparavant la démonstration du Gilet de sauvetage par l’équipe du personnel naviguant ? Alors pourquoi n’a t’elle pas bouclé la ceinture ventrale ? Sa propre vie n’était-elle pas en jeu ?

Vous avez probablement assisté à ces démonstrations au moins une fois. Et vous vous êtes dit comme moi, quelle barbe, c’est inutile. Il faut vraiment être niais pour ne pas savoir enfiler un gilet de sauvetage ou boucler une ceinture.

Mais que ferions-nous dans la même situation que cette passagère, hyper-stressés par cette situation ? (Regardez, elle n’a même pas pensé à l’enlever maintenant qu’elle est à terre et le tient encore fermement !)

Probablement la même chose !!!

Pourquoi ?

Tout simplement parce-que la formation est inefficace !

Elle ne reprend pas les principes d’une bonne formation dispensée selon les méthodes TWI. [1]

 Préparer l’apprenti et :

1. Décrire une action majeure à la fois.
2. Répéter l’étape 1 et mettre l’accent sur chaque point clé.
3. Répéter l’étape 2 et expliquez les raisons fondamentales.
4. Faire effectuer par l’apprenti en silence.
5. Faire effectuer par l’apprenti qui décrit les actions majeures et corriger immédiatement,
6. Faire effectuer par l’apprenti qui explique les points clés et corriger immédiatement.
7. Faire effectuer par l’apprenti qui explique les raisons fondamentales et corriger immédiatement.

Au cours de cette démonstration l’apprenti à la chance de voir 7 fois la bonne façon de faire et de pratiquer 3 fois pour mémoriser.

La formation au gilet de sauvetage devrait avoir lieu dans les salles d’embarquement en attendant l’heure du départ, selon la bonne méthode, et nous devrions être certifiés régulièrement selon l’évolution des matériels.

De même dans nos entreprises nous ne devrions pas abandonner intérimaires, CDD et CDI au poste sans formation digne de ce nom, selon les méthodes TWI.

L’escalier roulant de la station Vieux Lyon

Décidément les entreprises de transport public ont du mal à obtenir un service rapide. Sans compter que le problème SE RÉPÈTE régulièrement depuis un an.

Manifestement il y a plusieurs « thermomètres insensibles » dans cette affaire.

Ceux des TCL, qui supportent des délais de remise en état aussi longs et acceptent que les problèmes ne soient pas RÉSOLUS DÉFINITIVEMENT. (on comprend pourquoi quand on sait que les TCL dépendent du SYTRAL qui est piloté par 26 élus de Lyon et qui délègue par « marché public » à KEOLIS… D’ici a ce que l’entretien des escaliers roulants soit sous-traité « un étage plus bas »…à Schindler !)

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos « délais-mètre » et « problèmes-mètre » ?

Celui de l’entreprise de service de maintenance qui supporte les coûts de reprendre sans cesse les travaux de maintenance pour le même équipement.

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos « Coûts-mètre » et « Pas-bon-du-premier-coup-mètre » ?

Dilatez les échelles de vos indicateurs. Le Lean c’est également cela. On mesure les délais à l’heure ou à la minute et non pas en semaines, les défauts en Parties Par Millions et non pas en pour-cent, les défaillances de livraisons en « Misdeliveries Per Millions » et non pas en pour-cent ou dizaines de pour-cent.

… Un peu de délai supplémentaire jusqu’au 13 mars 2009, cela ne fait que continuer…