Vos questions


La réponse toute faite à votre question n’existe pas !

…par contre nous pouvons répondre à votre question, gratuitement, dans les 24 heures. Cette réponse sera plus appropriée, plus précise et plus ciblée que celle que vous obtiendrez par des heures de recherches sur internet.

Questionnez-nous ! –> mode d’emploi ci-dessous.

FLUX TIRÉ

L’idée est de récolter ici vos besoins, du plus basique au plus ardu, pour ensuite créer des pages appropriées afin d’alimenter une FAQ. Et oui, autant mettre en oeuvre ici les bonnes pratiques. Commençons par un système tiré par « le besoin du client ».

Quelques exemples pour vous aider à mettre en marche vos neurones:

  • * Qu’est-ce qu’une Gemba Walk ?
  • * Dans ma région qui peut nous aider pour débuter ?
  • * Comment créer un Kamishibai Board ?
  • * Connaissez-vous quelqu’un qui peut convaincre mon patron de faire du Lean ?
  • * Quelles informations dois-je trouver dans une Fiche de Travail Standardisé, qui doit l’écrire, et où dois-je la placer ?
  • * Avez-vous des livres Lean à recommander en Français pour un débutant ?
  • * Je fais un travail de recherche sur les flux tirés, avez-vous des articles scientifiques à proposer ?

 →Postez vos questions dans le formulaire ci-dessous.

Vous êtes « le client », premier maillon du Flux tiré.

QUESTIONS / REPONSES

Q5/Bonjour,merci pour ce blog. je connais bien le lean en production automobile (je suis un adepte!) et aujourd’hui je voudrais mettre en application ses principes sur des opérations de maintenance et travaux en chaudronnerie (gestion par projet, chaque projet est unique, travail essentiellement manuel voir artisanal). Pouvez-vous me conseiller un livre qui traite de cela svp ?(ou d’une problématique comparable?) Merci.

MADE TO ORDER LEAN, Excelling in a high-mix, low volume environment.

Greg Lane, Productivity Press

ISBN 9781-56327-362-9

En Anglais.

La résolution de problème habituelle en lean fonctionne bien aussi !

Q4/ est-ce-bien la bonne méthode pour dimensionner un stock de MTS ? Si oui, pourquoi il n’y a pas de prise en compte du lead time ? 

« Bonjour, Tout d’abord un grand merci pour ce blog. C’est une mine d’informations pour quiconque se lance dans le Lean et l’illustration par des exemples permet une parfaite compréhension de tous les principes que vous évoquez (les feux rouges avec l’expérience en Angleterre est très parlante!) . J’ai une question concernant le MTS (make to stock). J’ai effectué une simulation à la semaine avec la donnée « demande client » , ensuite je simule ma production pour répondre à mon client sans rupture de stock. Finalement je me retrouve avec un stock de départ à 200 puis 100 puis 130 puis 90 etc…. Cette simulation me permet d’avoir un stock cible MTS à avoir en permanence en shopstock (moyenne du stock sur une certaine période). Dans mon exemple, à aucun moment je ne prend en compte mon leadtime , or ci celui-ci est elevé j’aurai surement besoin d’un stock plus elevé, et inversement si celui est faible , je serais très réactif et je pourrai avoir un stock plus faible. Ma question est donc la suivante : est-ce-bien la bonne méthode pour dimensionner un stock de MTS ? Si oui, pourquoi il n’y a pas de prise en compte du lead time ? Merci d’avance pour le temps que vous accordez aux gens pour répondre à leurs interrogations et à bientôt. Alexandre »

-> Merci de vos commentaires sympathiques.

La seule méthode de dimensionnement que je connaisse est celle présentée par Art SMALLEY, ici, à la diapositive 11 (Note : cliquez sur le bouton « I do not wish to register at this time ») : lien

Cette méthode est issue des experts de Toyota comme il l’explique dans un article de son blog. Il faut bien regarder tous les éléments de cette diapositive.

En bas, un rectangle dans lequel est écrit : Les stocks définis uniquement à partir d’une demande moyenne vont souvent impliquer des ruptures.

Dans le schéma : les triangles du haut sont le reflet de la consommation et du lead time de re-remplissage. Il y a donc bien connexion entre le lead time et le niveau de stock. Mais pas à 100%.

Le reste dépend du lissage des commandes clients : moins c’est lissé plus le stock est important. Donc Toyota insiste sur le lissage.

Enfin, la dernière partie du stock dépend de la maîtrise du fonctionnement de l’usine. Pannes et non qualité ont un effet néfaste sur le niveau de stock. Donc Toyota insiste sur la maintenance préventive, la maintenance minute, et surtout sur la prévention de la maintenance. Et Toyota insiste sur la qualité, les poka-yoke empêchant la non qualité de quitter un poste, les cordes andon, l’arrêt à point fixe, le traitement hors ligne,….

En synthèse nous avons les éléments et paramètres qui rentrent en définitive dans le niveau de stock :

– demande client,

– lead time de remplissage

– fluctuation de la demande et lissage

– pannes et non qualité

Dans une diapositive complémentaire Art SMALLEY indique les points suivants valables pour Toyota, à la date de rédaction :  Stocks (Matières premières 25%, En-Cours 40%, Produits finis 35%) et l’impact sur le lead time du stock produits finis ( Cycle Stock – les triangles – 80%, Buffer stock – le « non lissage » – 15%, Safety Stock – les pannes et la non-qualité – 5%)

J’aime bien poser la question : « A quoi servent les stocks ? »

Et ma réponse est : « A couvrir des risques ». Celui qu’un client vienne acheter, la consommation quotidienne (Cycle stock), celui que la demande fluctue ou que la prévision soit mauvaise (Buffer stock) – Ma boulangère est très sensible à la température extérieure qui fait grimper la consommation de pain quand elle baisse -, le risque de panne ou de non qualité (Safety stock), et certains ajoutent des « couvertures » supplémentaires sous forme de stocks déportés pour parer aux grèves de transport, accidents, grèves des fournisseurs, météo catastrophique,…

Q3/ Selon vous, pourquoi les senseis japonais insistent-ils autant sur les « lessons learned » après un chantier ?

->Réponse de Franck DEMAREST, ex-TOYOTA (SENSEI) :

L’essence du TPS est l’amélioration continue et la volonté d’apprendre de toute chose.

Les senseis japonais insistent beaucoup sur les retours d’expériences (hansei) pour deux raisons principales :

  • Se forcer à analyser toute situation suivant différents angles afin de ne pas répéter deux fois la même erreur ou identifier une opportunité d’amélioration
  • Se forcer à se poser la question du pourquoi on a réussi, en effet trop souvent quand on sur performe, on ne se pose pas la question du pourquoi alors que dans une certaine mesure c’est aussi une anormalité par rapport au standard

Pour avoir essayé d’appliquer ces retours d’expérience dans d’autres entreprises, il est intéressant de voir comme c’est encore un indice de maturité des organisations envers l’entreprise apprenante ou non… Au-delà de l’activité elle-même il y a aussi une notion qualitative de profondeur de réflexion (je me rappelle encore avec un fournisseur européen de Toyota avoir mené plus de 32 A3 / 5 Why pour un problème de ratage de leur composant au démarrage d’un nouveau véhicule même si cette activité a été conjointe).

Alors pour finir sur ce sujet, faites-en une routine avec vos équipes mais si vous le faites agissez dessus et capitalisez, ne le faites pas juste pour dire « c’est fait ».

Franck.

-> En complément :

Chez TOYOTA dire que « les hommes sont le capital le plus important de l’entreprise » à un sens. Ils font ce qu’ils disent. Donc ils investissent dans les hommes. La formation se fait « sur le tas » au contact des problèmes, par le cycle PDCA.

Le début du cycle PDCA est un standard qui n’est pas respecté, ou qui doit être amélioré. La fin du cycle PDCA est un nouveau standard. C’est là qu’interviennent les « lessons learned » issues du hansei. Le nouveau standard doit être adopté, et la démarche pour arriver au nouveau standard doit vous avoir apporté de nouvelles connaissances et compétences. C’est à dire que votre comportement doit changer. Et l’on retrouve ici la définition du « lessons learned » de Nick MILTON : « vous avez appris si votre comportement change. »

C’est ainsi que « no problem is a problem » car il n’y a pas d’apprentissage et de changement, et que le « status quo est un problème ». Dan Jones insiste : « Montrez moi la pile de vos PDCA et je vous dirait quel est votre niveau de lean ».

Dans la phrase « Amélioration continue » quel est le mot qui n’est pas compréhensible ?

Q2/ Dans le cadre de mes études,je suis sur un projet de gestion de flux des clients dans un restaurant universitaire, et je bloque sur la VSM (trop d’aléas)… si qqu’un a une idée, d’avance merci.

->La VSM ou Value Stream Map est un outil d’analyse des flux d’informations et de matières d’un processus destiné à livrer un bien ou un service à un client. En aucun cas cet outil ne peut s’utiliser pour gérer les flux des clients. (mauvaise pioche !)
Les seuls outils d’écrétage que je connaisse sont le heijunka et la suppression des « feux rouges ».

Etudiant, nous avions déjà le problème des files d’attentes au restau U, que nous avions solutionné, pour nous, en décalant les horaires de début et fin de cours.  Ce faisant nous avions utilisé le heijunka sans le savoir.

Q1 : Avez-vous des livres Lean à recommander en Français pour un débutant ?

->Il n’existe malheureusement que deux livres de base pratiques en Français sur le LEAN à ce jour :
1/ Le Lexique Lean : recueil de définition des principaux termes du LEAN. Comme tout bon dictionnaire il est utile de s’y référer fréquemment.
2/ Bien voir pour mieux gérer : Livre pratique pour débuter l’observation d’une ligne de production en grande série. Ce système d’observation est moins bien adapté à la production par lots / batch comme dans l’agroalimentaire, la chimie, la pharmacie, la cosmétique, et à la production à la commande comme dans l’aéronautique, le ferroviaire, le naval, les équipements de productions,…

D’autres titres sont en cours de traduction, Créer un Flux Continu et Créer un Flux Tiré Lissé et doivent sortir en mars 2012, pour le 3ème Lean Summit France.

Pour des personnes plus avancées :

3/ Déployer vos stratégies Lean : En fait tout chef d’entreprise et manager devrait commencer par cette lecture, et la formation correspondante. Pascal Dennis explique le processus de réalisation de la stratégie de l’entreprise qui consiste en une cascade de relations opérationnelles depuis le top management jusqu’au terrain.

Personnellement j’ai trouvé les autres titres disponibles (Le Lean au service du client, système Lean, le modèle Toyota) beaucoup trop théoriques et rébarbatifs. Ils n’expliquent que le quoi ? et le pourquoi ?, mais jamais le comment ?

Ma bibliothèque personnelle est constituée presque uniquement de livres en Anglais dont je vous propose 3 titres de référence :

1/ TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, de Taiichi OHNO.(ISBN 0-915299-14-3, productivity Press) Tout le monde se réfère au Maître donc le mieux c’est de le lire soi même.

2/ THE NEW MANUFACTURING CHALLENGE, de Kiyoshi SUZAKI. (ISBN 0-02-932040-2, Free press). Description complète des pratiques de terrain dans un environnement lean.

3/ TOYOTA KAIZEN METHODS, d’Isao KATO et Art SMALLEY. (ISBN 978-1-4398-3853-2, CRC Press, Productivity Press). Description complète du Comment? vous devez faire pour améliorer concrètement les choses, palette d’outils et modèles de documents.

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