Taylor or not Taylor, that is the question

7 juillet 2016

Nous sommes au 21e siècle, alors je m’étonne de voir recruter des ingénieurs équipés des outils du 19e ou du 20e ! D’autant plus dans les entreprises qui devraient être à la pointe de la modernité.

Utilisons-nous des ordinateurs ou des bouliers ? Des smartphones ou des télégraphes ?

Alors pourquoi dans le domaine de l’organisation industrielle demande-t-on encore des ingénieurs équipés des outils et méthodes de l’ère du Taylorisme ?

Ne doit-on pas y voir la cause du déclin du poids de l’industrie dans la production de richesses en France ? ( 1970 : 22% de la VA, 23% des emplois, 2014 : 11% de la VA, 10% des emplois – Allemagne : 22%)

Voila la demande d’un équipementier aéronautique concernant un ingénieur performance industrielle en juin 2016 :

« Sur un site de production de pièces aéronautiques, nous recherchons un Ingénieur Performance Industrielle qui intervient sur le process de fabrication, les postes de travail et les flux de production. A ce titre et afin d’œuvrer à la définition des temps de référence, l’équilibrage des postes, l’optimisation des capacités de l’atelier, vos missions sont d’analyser : – les gammes établies (mode opératoire, VA, NVA, gamme macro MRP …) – les temps de production (lead time, chiffrages…) – les flux de production (simulation des flux dynamique, VSM, les boucles de moyens transverses …) – les postes de travail (implantation, cotation ergonomique, l’aménagement, TRS…) Pour ce faire vous utilisez des méthodes et outils de chrono analyse (chronométrage, jugement d’allure,…), d’étude de temps (structuration temps, MTM, FERT…) et de gestion de projets (MS Project). Ensuite, vous pilotez ou participez à la définition et à la mise en œuvre des actions : – d’optimisation de la production (5S, SMED, management visuel…) – d’équilibrage des postes, des lignes, de l’atelier, – de validation des charges et capacités Vous garantissez le respect des plannings et les objectifs chiffrés par le biais de reporting associés. »

On pourrait croire en lisant les mots VSM, 5S, SMED, management visuel qu’on demande des connaissances – certes extrêmement modestes – en Lean, les passages en rouge montrent que l’entreprise est « scotchée » au 19e siècle.

Désolé, mais à partir de ce point j’utilise des expressions japonaises car il serait bon qu’on commence à s’y intéresser! Après-tout les outils et méthodes du TPS datent pour la plupart d’avant 1955.

Le Toyota Production System (TPS) a en effet aboli « l’équilibrage des postes ». Après la création d’un yamazumi, les tâches à valeur ajoutée sont réparties entre les opérateurs qui peuvent se déplacer à plusieurs postes. En fonction de la demande client le nombre d’opérateurs peut varier et donc le nombre de tâches à effectuer varier également. Ce qui ne varie pas est la productivité qui est toujours maximale et exprimée en produits / personne / heure.

Il a également aboli la notion de capacité. Jusqu’alors un seau de 10 litres de capacité devait contenir 10 litres de liquide. C’est le principe qui sous-tendait l’organisation industrielle. Le Toyota Production System ajuste la capacité à la demande client. Si les clients ont besoin de 2 litres, le seau fait 2 litres. Le changement est que la capacité n’est plus définie par les moyens (hardware) de production mais par le rythme de production symbolisé par le takt time. L’effectif, le temps d’ouverture, le nombre de cellules de production activées varient.

Il a éradiqué la chrono analyse, le jugement d’allure, le MTM. Le Toyota Production System s’intéresse en premier lieu à la sécurité des opérateurs. La  vitesse d’exécution n’entre donc pas en ligne de compte. Ce qui intéresse l’ingénieur Toyota est la facilité du travail, sa répétabilité. Il supprime donc toutes les causes de gaspillages (MUDA) en travaillant sur le MURI ou tout ce qui demande des efforts et qui est compliqué, et vérifie ses hypothèses et la qualité de son travail en mesurant le MURA ou variation des résultats (sécurité, qualité, nombre de produits / heure). Bref quelque soit le travail et l’opérateur, si les tâches et modes opératoires sont correctement définis, n’importe quel opérateur effectuera ses tâches toujours dans le même temps, en sécurité et produisant 100% de qualité. Cela est la base du TPS, et cela s’appelle l’Hyoujun Sagyou que l’ont peut traduire en français par travail efficient.

Mes propositions sont donc les suivantes :

  • Découvrir les vrais outils et méthodes Toyota en se formant à la source,
  • Embaucher soit des personnes qui maîtrisent les outils du TPS et non pas « lean », soit des personnes qui ne les connaissent pas et les former.

Après-tout Taiichi Ohno n’était pas certifié Master Black Belt, pourtant aucun « expert » actuel ne pourrait le concurrencer dans un atelier.


Mon bureau de poste était lean…

18 février 2016

Vous avez bien lu le titre, le verbe est à l’imparfait, comme le processus.

On peut en effet dire que dans l’exemple qui va suivre « l’amélioration continue » est devenue « la dégradation continue ». Tout l’inverse du lean.

Voici le cas :

Je suis allé à mon bureau de poste porter un courrier pour lequel j’avais besoin d’un recommandé avec accusé de réception.

Je suis rentré dans le bureau de poste et j’ai attrapé (1) un formulaire de recommandation. Après un bref échange avec un premier préposé (A) j’ai rempli le formulaire (2). Le préposé (A) est parti vers un autre poste. Quand j’ai eu fini de remplir le formulaire une préposée (B) m’a dit « Je vais vous montrer, suivez-moi. » Nous nous sommes déplacés tous les deux jusqu’à une machine (3). Là elle a pris mon courrier, l’a posé sur une balance, a répondu à des questions qui apparaissaient à l’écran, m’a demandé de payer, a récupéré un timbre, l’a collé sur mon courrier ainsi que le formulaire recommandé, puis nous sommes retournés au guichet (4), ou elle a pris le courrier et l’a mis dans un bac en attente. Je l’ai remerciée et j’ai pris congé.

Voici le diagramme spaghetti du processus Après.

bureau_de_poste_après

En sortant de mon bureau de poste, je me suis dit « quel gâchis » tous ces déplacements inutiles. Puis m’est revenu en mémoire le processus que j’ai connu par le passé.

En (1) le préposé donnait le formulaire. En (2) je remplissais le formulaire, pendant que le préposé pesait le pli et imprimait le timbre. En (3) je payais et le préposé mettait le pli dans le bac.

Voici le diagramme spaghetti du processus Avant.

bureau_de_poste_avant

En conclusion : un bon diagramme spaghetti Avant / Après vous permet de vérifier que votre service lean a effectivement réalisé une amélioration au lieu d’une dégradation, avant de sortir votre portefeuille pour investir.


Quel est votre niveau de qualité ?

8 février 2016

En faisant mes courses je suis tombé sur cette présentation de produits en tête de gondole. Et je me suis dit « tiens, un bon sujet à ré-aborder ».

niveauxqualite

En effet, que voit-on ?

4 bouteilles de 250 ml d’alcool à 70% apparemment identiques.

En regardant de plus près on observe que les 4 niveaux sont différents. Normal, en fonction de la température l’alcool se dilate plus ou moins, et on utilise cette propriété dans les thermomètres à alcool. Donc, les bouteilles sont à des températures différentes…

Bon, assez bu. Ce que l’on voit c’est que le processus de remplissage n’est pas maîtrisé. Le processus de collage de l’étiquette non plus, puisque la 4e bouteille n’en a tout simplement pas. Quel est son contenu ? Mystère !

Le client est donc en droit de se demander : est-ce bien de l’alcool à 70% à l’intérieur ? pourquoi pas 50 ou 75 vu les niveaux de liquide ? Peut-être de l’eau dans celle qui n’a pas d’étiquette ?

Du domaine de la parapharmacie au domaine de la pharmacie, il n’y a qu’un pas que je franchis. Quel est le vrai contenu d’une gélule de 500 mg de paracétamol ? Sauriez-vous le dire ?

Non, mais vous faites confiance à l’ANSM (ex afsapps)…

Le silicone utilisé dans des prothèses mammaires qui ont défrayé la chronique était-il biocompatible ?  Avez-vous toujours confiance ?

Et vous, maitrisez-vous la qualité de vos processus ? Que contiennent vos emballages ? Comment le savez-vous ? Comment en êtes-vous certains ? Combien d’histogrammes avez-vous réalisé cette semaine avec les prélèvements aléatoires que vous faites ? Combien de plans de surveillance ? Quelles corrections avez-vous appliqué ? Quelle est la capabilité de vos processus Cp ? Cpk ? Quel est votre taux de qualité en PPM ? Combien de rebuts avez-vous fabriqué ? Combien de retouches avez-vous du faire ?

Quel est le coût de la non qualité pour votre entreprise ?

 

 


Cette bonne vieille théorie de produire par lots

2 juillet 2015

C’est fou les trésors d’ingéniosité qui sont mis en œuvre pour produire par lots et se créer des problèmes en croyant se simplifier la vie.

Voici un bon exercice : trouver tous les problèmes que cet ingénieux menuisier s’est créé en industrialisant la production par lot qui selon sa croyance est la plus performante.

Question subsidiaire : quels gains peut-il espérer en passant à la production en flux continu en pièce à pièce (cadre par cadre, un cadre à la fois) ?

Bonne réflexion !

Pour alimenter vos connaissances en ergonomie, un lien vers une discussion sur le syndrome du marteau hypothénarien : https://www.linkedin.com/grp/post/2818067-5975651554856828931


Rendre visible (Mieruka)

2 février 2015

Beaucoup parlent de « management visuel ». Le mot original Japonais est Mieruka, rendre les choses visibles, voir mentalement.

- La machine à café a ceci de révélateur : nous ne savons pas d’un coup d’œil si le café est prêt, si tout se passe bien. C’est pareil pour les machines et équipements de production, les ateliers, les expéditions, la qualité dans nos entreprises.

La machine à café

Pouvons-nous voir, d’un coup d’œil, si la situation est bonne. Sommes nous en retard pour les livraisons ? Livrons nous des produits de qualité ? Nos clients sont-ils contents ? Quel est le problème principal ?

Pouvons nous aider les opérationnels à réaliser les chiffres que nous avons écrit dans les budgets ? Comment savoir, en parcourant notre entreprise, quoi faire pour aider à résoudre les problèmes, si nous ne voyons pas les problèmes, c’est à dire l’écart entre ce qui est prévu et la réalité ?


Heureusement (pour le patient) l’Hôpital n’était pas lean

5 décembre 2014

J’ai fait une colique néphrétique le mardi 16 septembre à 19h30. Je me suis trainé aux urgences à 20h30 en gigotant dans tous les sens.

L’équipe médicale m’a pris en charge immédiatement en me perfusant des médicaments pour me calmer et réduire mes douleurs. Elle a prélevé mon sang pour confirmer le diagnostic. A deux reprises. Au premier prélèvement l’élève infirmière divertie par mes bonds sur la table d’examen oublia de relâcher le garrot, ce qui perturbe la mesure du potassium. L’équipe n’était pas capable de regarder ou le calcul se trouvait, ni quelle taille il avait, parce que le médecin de garde n’était pas certifié en échographie.

A 1h00 du matin le mercredi, ils me renvoyèrent à la maison avec une ordonnance pour les médicaments, une échographie et un prélèvement au laboratoire à faire dans les 48h00, quelques pilules, et le conseil de revenir si ça n’allait pas.

Mercredi l’hôpital me répondit que l’échographie n’était pas possible avant le mois d’octobre, et le laboratoire me demanda de venir le jeudi. Ma douleur réduisit jusqu’à 17h00 lorsque j’eus une nouvelle colique néphrétique, dont je me remis 2h30 plus tard.

Jeudi matin je commençais à avoir des nausées, puis me mis à vomir toutes les 20 minutes, fut pris de douleurs et je demandais à mon épouse de m’emmener aux urgences à midi.

Une fois encore ils me perfusèrent, prélevèrent mon sang, poussèrent mon lit dans un couloir pour libérer leurs bancs de monitoring. Finalement à 15h00 le médecin me fit une échographie – celui-ci était certifié – et trouva un calcul tout près de ma vessie, mais trop gros pour sortir de lui-même. Ils vérifièrent  par un scanner. Le calcul faisait 9 mm de diamètre. J’interviewais le brancardier sur le chemin du département de radiologie; il admit faire au moins 20 000 pas par jour.

Le diagnostic fût : Vous devez aller dans un département d’urologie (il n’y en a pas ici dans cet hôpital). Nous vous avons pris un rendez-vous pour vendredi, 7h00. Nous vous gardons ici aux urgences et vous surveillons jusqu’à demain matin. Je fus perfusé avec des médicaments, de l’eau et de quoi reprendre des forces. Ma composition sanguine fût contrôlée toutes les 6h00, etc.

Après un voyage en ambulance que j’aurais très bien pu faire en voiture, j’ai finalement rencontré l’urologue vendredi à 9h30, qui me prescrit une urétéroscopie à 15h00. Je m’installais dans la chambre, en attendant d’être emmené au bloc. (Jusqu’ici je vous ai épargné toutes les étapes administratives !)

Pour ceux qui à cette étape de mon histoire commencent à penser « Quel bazar, combien de pratiques avec des défauts et retouches, combien de temps perdu pour rien ! Quel gaspillage énorme qui creuse le trou de la sécu ! Le bon processus est de soigner la douleur, trouver le calcul, décider de le laisser sortir de lui-même ou, dans le cas d’un calcul de 9 mm d’emmener le patient directement à la lithotritie ou à l’urétéroscopie. Point final. », s’il vous plait, attendez l’épilogue.

Pour mon plus grand plaisir l’hôpital – les deux hôpitaux en fait – n’était pas lean, ce qui m’épargna l’urétéroscopie et un séjour en soins de 24h00 supplémentaire, car, à 12h00 le vendredi, j’ai demandé à l’infirmier de vérifier mes urines conservées dans l’urinal. Il y trouva le calcul. L’hôpital me libéra, heureux, deux heures plus tard, après m’avoir fait un scanner de contrôle.

Parfois le corps se répare de lui-même, à son propre rythme, qui n’est pas le rythme « juste à temps ». Nous devons considérer cela avant de dire aux professionnels de la médecine comment ils devraient s’organiser pour être efficients.

Un hôpital n’est pas une usine, un patient n’est pas une pièce de métal.

Merci aux services de santé des armées, et en particulier à celles et ceux qui m’ont soigné.

© Emmanuel JALLAS, expert lean « sensé« .

Reproduction partielle ou intégrale interdite.


Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.