Article de Tracey RICHARDSON, instructrice du Lean Enterprise Institute, formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS
Sujet Lean management : Le travail standardisé est central et incontournable dans un système lean. Du kaizen au Hoshin Kanri tout est connecté au travail standardisé.
Que sous-entend “Standardisation” pour une entreprise ?
Comme certains d’entre vous le savent, la Standardisation est la “fondation” du système de production Toyota, elle crée la référence pour l’amélioration. Taiichi Ohno était réputé pour dire “Sans standard il ne peut y avoir de Kaizen“, ce qui est tellement vrai quand il s’agit de créer une culture de l’amélioration continue dans une entreprise. Très souvent nous devons savoir où nous en sommes (la situation actuelle) pour savoir où nous allons (améliorations ou situation idéale).
Le travail standardisé peut-être défini comme :
Un outil du TPS pour fabriquer des produits de qualité qui se concentre sur les mouvements humains mettant en relief des méthodes de travail sûres et efficientes qui éliminent les gaspillages (muda). Il organise et définit les étapes principales du travail qui sont importantes quand un opérateur pourrait les faire différemment d’un cycle à l’autre. Egalement il peut y avoir certains mouvements dans notre travail qui sont désordonnés ce qui entraîne des inefficacités (gaspillages) dans ces processus.
Je me rappelle quand j’ai débuté chez Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK) à Georgetown, KY, nous devions mettre par écrit tous nos Graphes de Travail Standardisé (Standardized Work Charts = SWC) et nos Fiches d’Instructions de Tâches (Work Instruction Sheet = WIS) avant que nous ayons fabriqué notre premier véhicule. Cela garantissait que nous construisions le “Jidoka” dans nos processus de travail. Ce fût une de mes premières leçons de Kaizen et de réalisation d’amélioration donnée par les formateurs Japonais. Ils considèrent cela comme une nécessité de notre travail et la culture dans laquelle nous baignions nécessitait que nous la suivions religieusement. En faisant cela nous étions capables de pérenniser et améliorer les objectifs de l’équipe en qualité, sécurité, productivité et coûts. Ce fût un des secrets de la réussite de Toyota par comparaison à de nombreuses entreprises qui s’embourbent dans leur voyage lean. J’entends souvent “Nous ne fabriquons pas de voitures, ou nous ne faisons pas les mêmes choses chaque jour, donc le travail standardisé ne s’inscris pas dans nos activités quotidiennes”. Je réponds en disant, “S’il y a des personnes, des processus et des systèmes” le travail standardisé, la résolution de problèmes et le Kaizen peuvent s’appliquer PARTOUT!!!”
Un autre mythe sur le travail standardisé que j’entends est que beaucoup pensent à un environnement de travail rigide dans lequel les opérateurs ne doivent pas réfléchir (robots) quand ils entendent “Standardisation”, cela n’était pas du tout le cas chez Toyota. Si nous avions des idées pour réaliser une amélioration au travail standardisé actuel nous discutions de cette idée avec nos leaders et cela dépendait du consensus et de l’adoption par les autres membres de toutes les équipes. Une fois que le consensus était obtenu nous faisions une expérimentation pour déterminer l’efficacité. Si c’était considéré comme un changement efficient alors le travail standardisé était réécrit et tout le monde était formé à la nouvelle méthode. C’était l’amélioration continue dans ce qu’elle à de meilleur, et j’ai vécu cette “façon de penser” pendant 10 ans lorsque je travaillais dans l’atelier à TMMK. Ce furent des moments inestimables dans mon propre chemin pour comprendre les outils du TPS.
A la prochaine
Tracey Richardson
Thetoyotagal
Fin mars 2012, l’Institut Lean France publiera un ouvrage du Lean enterprise Institute, que j’ai traduit, Créer Un Flux Continu, dédié au travail standardisé et au flux continu en pièce à pièce. 
Publié par leanenfrance 
