Mon bureau de poste était lean…

18 février 2016

Vous avez bien lu le titre, le verbe est à l’imparfait, comme le processus.

On peut en effet dire que dans l’exemple qui va suivre « l’amélioration continue » est devenue « la dégradation continue ». Tout l’inverse du lean.

Voici le cas :

Je suis allé à mon bureau de poste porter un courrier pour lequel j’avais besoin d’un recommandé avec accusé de réception.

Je suis rentré dans le bureau de poste et j’ai attrapé (1) un formulaire de recommandation. Après un bref échange avec un premier préposé (A) j’ai rempli le formulaire (2). Le préposé (A) est parti vers un autre poste. Quand j’ai eu fini de remplir le formulaire une préposée (B) m’a dit « Je vais vous montrer, suivez-moi. » Nous nous sommes déplacés tous les deux jusqu’à une machine (3). Là elle a pris mon courrier, l’a posé sur une balance, a répondu à des questions qui apparaissaient à l’écran, m’a demandé de payer, a récupéré un timbre, l’a collé sur mon courrier ainsi que le formulaire recommandé, puis nous sommes retournés au guichet (4), ou elle a pris le courrier et l’a mis dans un bac en attente. Je l’ai remerciée et j’ai pris congé.

Voici le diagramme spaghetti du processus Après.

bureau_de_poste_après

En sortant de mon bureau de poste, je me suis dit « quel gâchis » tous ces déplacements inutiles. Puis m’est revenu en mémoire le processus que j’ai connu par le passé.

En (1) le préposé donnait le formulaire. En (2) je remplissais le formulaire, pendant que le préposé pesait le pli et imprimait le timbre. En (3) je payais et le préposé mettait le pli dans le bac.

Voici le diagramme spaghetti du processus Avant.

bureau_de_poste_avant

En conclusion : un bon diagramme spaghetti Avant / Après vous permet de vérifier que votre service lean a effectivement réalisé une amélioration au lieu d’une dégradation, avant de sortir votre portefeuille pour investir.


Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 


Develop people*

8 avril 2014

Au Lean Summit Françe 2014, de nombreuses présentations reprenaient ces mots de Toyota, « develop people* », en le traduisant : développer les gens ou les personnels ou les employés.

En fait « develop people* » se traduit : former les personnels, ou ce qui revient au même, *aider les gens à développer leurs aptitudes.

Pour la signification de développer en français voir ici.

To develop en anglais peut signifier :

– améliorer, ou développer une aptitude, (effet d’un agent interne)

– se développer.  (effet d’un agent interne)

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Les feux rouges

6 septembre 2013

Je profite de l’actualité d’aujourd’hui (Les feux rouges ont disparu à Abbeville) pour remettre en avant mon article prémonitoire sur le sujet.

Les feux rouges disparaitront totalement un jour, le jour ou plus de maires comprendront l’intérêt qu’ils ont à les supprimer – plutôt qu’a leur adjoindre des radars et des cameras pour les faire respecter, avec toutes les dépenses inutiles et gaspillages qui vont avec.

Mon propos n’est pas là. Ma question est : ne sommes nous pas tous dans nos entreprises, tels des maires, des installateurs de feux rouges à gogo ?

Le lean pose la même question : où sont arrêtés les produits qu’attendent vos clients avec impatience, et par voie de conséquence les euro qui font cruellement défaut à votre trésorerie ? Dans un bac sur une étagère du magasin des produits finis depuis des mois ? Dans un bac au pied d’une machine en attendant que la machine suivante soit libre ? Sur un bureau en attendant que votre collègue soit libre pour valider votre devis ou la facture ?

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Les 5 pourquoi ?

21 juin 2013

Sujet Outils Lean : Il y a dans les outils Lean un aspect d’évidence (certains parlent de gros bon sens) trompeur. L’art de l’expert est de ne pas tomber dans cette illusion d’évidence.

Au cours d’une formation à la résolution de problèmes j’ai eu à montrer la difficulté de l’exercice des 5 Pourquoi ? Cette difficulté fait qu’à mon avis, cet exercice se termine le plus souvent en cercle vicieux, dans lequel les « parce que » et les « pourquoi ? » se « renvoient la balle ». Et finalement, il n’en sort pas grand chose.

Nous utilisions un exemple vécu de l’entreprise ayant abouti à l’expédition chez un client d’une mauvaise référence de produit. Nous fûmes rapidement bloqué à « Le magasinier n’a pas appliqué la procédure. » Ce qui ne me convenait pas, car en dehors des saboteurs – ce qui n’était pas le cas – les gens ne font pas volontairement d’erreurs. L’état d’esprit du TPS est que « si l’erreur est apparue, c’est qu’elle pouvait le faire. » Ex : si quelqu’un a tourné à droite au lieu d’à gauche, c’est qu’il pouvait le faire. Donc il faut empêcher de tourner à droite.

L’exemple de 5 Pourquoi ? le plus connu est celui de Taiichi Ohno dans son livre Toyota Production System, p17 :

« 1 Pourquoi la machine s’est elle arrêtée ?

– Il y a eu une surcharge et un fusible à fondu.

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La différence Toyota

14 mai 2013

Plus je visite d’usines ou l’on me dit faire du lean, plus je décèle les différences fondamentales entre les employés et managers de Toyota et ceux des autres entreprises.

Pas d’atermoiements

Chez Toyota on ne réfléchit pas des années pour savoir si on va ou pas se donner les moyens de progresser ou pas. C’est maintenant dans leur ADN depuis le lendemain de la guerre de Corée. C’est une question de survie. Tout le monde sait que celui qui n’avance pas recule et finit par être un dinosaure au bout de quelques années. Nombre d’entreprises en difficulté sont des entreprises qui n’ont pas avancé et les ruines dans le paysage Français sont là pour en témoigner.

 

Leurs managers n’ont ni remis en cause leurs certitudes, ni investit dans leurs personnels ou leurs moyens de production, ni observé les modifications de leur marché, ni développé de nouveaux produits. Le monde économique va si vite qu’il faut être sans cesse sur ses gardes, flexible, et évoluer en permanence, ce qui fait normalement partie de l’ADN de l’homme.

Le lean est le résultat de cette mise en mouvement de Toyota et de 60 années d’expérience de mouvement. Le résultat est une entreprise en évolution permanente qui est passée du stade d’entreprise en ruine sous traitante de l’armée américaine au stade de premier constructeur automobile mondial, n’en déplaise à ceux prompts à brandir les chiffres de rappels de véhicules.

Le lean est une stratégie de survie et de développement.

Toyota a démontré sa capacité à survivre à une double menace conjuguée : une campagne de diffamation sans précédents aux USA, qui s’est soldée par une enquête négative des chercheurs Américains de la NASA, et un Tsunami suivi d’une menace nucléaire qui ont stoppé ses usines de composants clés. Quelle autre société automobile aurait fait face ?

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PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [2]

24 février 2012

Fait suite à cet article

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On voit dans le film que le manager de ligne Bruno à acquis les bons réflexes lean, à compris les concepts lean, les pratique au quotidien, sait les expliquer. Malheureusement « le Système » ne l’aide pas et n’est pas support pour en tirer les bénéfices pour l’entreprise et les employés.

Commentaires (suite) :

– Les mauvaises nouvelles du petit matin :

Bruno est un manager garant de la productivité. Au petit matin il a les résultats de… la veille. 7 véhicules perdus en équipe A, 15 en équipe B. Solution mise en œuvre chez PSA : il va falloir mettre un coup de collier aujourd’hui.

Dans le TPS, on suit minute par minute la progression par rapport à l’objectif. Et c’est tellement important que c’est écrit sur de gros écrans (Tableaux Andons) au dessus de ligne. Chez Toyota aussi il arrive des problèmes, et comme nous l’avons dit précédemment les ouvriers arrêtent la chaîne. La seule différence, c’est qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, on ne leur met pas plus la pression, on ne les fait par courir. Cela fait partie de la vie industrielle d’avoir des problèmes, donc les solutions sans stress sont prévues. 7 véhicules « perdus », c’est 7 minutes supplémentaires de travail au delà de l’horaire normal pour finir la production prévue et ne pas retarder la livraison au client d’une semaine ou 15 jours. Cela fait partie du contrat entre l’entreprise et les employés. Pour que ce nombre de véhicules « perdus » diminue sans cesse, la résolution de problèmes est instituée comme culture commune, et les causes racines sont traquées et éradiquées.

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