Cette bonne vieille théorie de produire par lots

2 juillet 2015

C’est fou les trésors d’ingéniosité qui sont mis en œuvre pour produire par lots et se créer des problèmes en croyant se simplifier la vie.

Voici un bon exercice : trouver tous les problèmes que cet ingénieux menuisier s’est créé en industrialisant la production par lot qui selon sa croyance est la plus performante.

Question subsidiaire : quels gains peut-il espérer en passant à la production en flux continu en pièce à pièce (cadre par cadre, un cadre à la fois) ?

Bonne réflexion !

Pour alimenter vos connaissances en ergonomie, un lien vers une discussion sur le syndrome du marteau hypothénarien : https://www.linkedin.com/grp/post/2818067-5975651554856828931


Heureusement (pour le patient) l’Hôpital n’était pas lean

5 décembre 2014

J’ai fait une colique néphrétique le mardi 16 septembre à 19h30. Je me suis trainé aux urgences à 20h30 en gigotant dans tous les sens.

L’équipe médicale m’a pris en charge immédiatement en me perfusant des médicaments pour me calmer et réduire mes douleurs. Elle a prélevé mon sang pour confirmer le diagnostic. A deux reprises. Au premier prélèvement l’élève infirmière divertie par mes bonds sur la table d’examen oublia de relâcher le garrot, ce qui perturbe la mesure du potassium. L’équipe n’était pas capable de regarder ou le calcul se trouvait, ni quelle taille il avait, parce que le médecin de garde n’était pas certifié en échographie.

A 1h00 du matin le mercredi, ils me renvoyèrent à la maison avec une ordonnance pour les médicaments, une échographie et un prélèvement au laboratoire à faire dans les 48h00, quelques pilules, et le conseil de revenir si ça n’allait pas.

Mercredi l’hôpital me répondit que l’échographie n’était pas possible avant le mois d’octobre, et le laboratoire me demanda de venir le jeudi. Ma douleur réduisit jusqu’à 17h00 lorsque j’eus une nouvelle colique néphrétique, dont je me remis 2h30 plus tard.

Jeudi matin je commençais à avoir des nausées, puis me mis à vomir toutes les 20 minutes, fut pris de douleurs et je demandais à mon épouse de m’emmener aux urgences à midi.

Une fois encore ils me perfusèrent, prélevèrent mon sang, poussèrent mon lit dans un couloir pour libérer leurs bancs de monitoring. Finalement à 15h00 le médecin me fit une échographie – celui-ci était certifié – et trouva un calcul tout près de ma vessie, mais trop gros pour sortir de lui-même. Ils vérifièrent  par un scanner. Le calcul faisait 9 mm de diamètre. J’interviewais le brancardier sur le chemin du département de radiologie; il admit faire au moins 20 000 pas par jour.

Le diagnostic fût : Vous devez aller dans un département d’urologie (il n’y en a pas ici dans cet hôpital). Nous vous avons pris un rendez-vous pour vendredi, 7h00. Nous vous gardons ici aux urgences et vous surveillons jusqu’à demain matin. Je fus perfusé avec des médicaments, de l’eau et de quoi reprendre des forces. Ma composition sanguine fût contrôlée toutes les 6h00, etc.

Après un voyage en ambulance que j’aurais très bien pu faire en voiture, j’ai finalement rencontré l’urologue vendredi à 9h30, qui me prescrit une urétéroscopie à 15h00. Je m’installais dans la chambre, en attendant d’être emmené au bloc. (Jusqu’ici je vous ai épargné toutes les étapes administratives !)

Pour ceux qui à cette étape de mon histoire commencent à penser « Quel bazar, combien de pratiques avec des défauts et retouches, combien de temps perdu pour rien ! Quel gaspillage énorme qui creuse le trou de la sécu ! Le bon processus est de soigner la douleur, trouver le calcul, décider de le laisser sortir de lui-même ou, dans le cas d’un calcul de 9 mm d’emmener le patient directement à la lithotritie ou à l’urétéroscopie. Point final. », s’il vous plait, attendez l’épilogue.

Pour mon plus grand plaisir l’hôpital – les deux hôpitaux en fait – n’était pas lean, ce qui m’épargna l’urétéroscopie et un séjour en soins de 24h00 supplémentaire, car, à 12h00 le vendredi, j’ai demandé à l’infirmier de vérifier mes urines conservées dans l’urinal. Il y trouva le calcul. L’hôpital me libéra, heureux, deux heures plus tard, après m’avoir fait un scanner de contrôle.

Parfois le corps se répare de lui-même, à son propre rythme, qui n’est pas le rythme « juste à temps ». Nous devons considérer cela avant de dire aux professionnels de la médecine comment ils devraient s’organiser pour être efficients.

Un hôpital n’est pas une usine, un patient n’est pas une pièce de métal.

Merci aux services de santé des armées, et en particulier à celles et ceux qui m’ont soigné.

© Emmanuel JALLAS, expert lean « sensé« .

Reproduction partielle ou intégrale interdite.


Develop people*

8 avril 2014

Au Lean Summit Françe 2014, de nombreuses présentations reprenaient ces mots de Toyota, « develop people* », en le traduisant : développer les gens ou les personnels ou les employés.

En fait « develop people* » se traduit : former les personnels, ou ce qui revient au même, *aider les gens à développer leurs aptitudes.

Pour la signification de développer en français voir ici.

To develop en anglais peut signifier :

– améliorer, ou développer une aptitude, (effet d’un agent interne)

– se développer.  (effet d’un agent interne)

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La différence Toyota

14 mai 2013

Plus je visite d’usines ou l’on me dit faire du lean, plus je décèle les différences fondamentales entre les employés et managers de Toyota et ceux des autres entreprises.

Pas d’atermoiements

Chez Toyota on ne réfléchit pas des années pour savoir si on va ou pas se donner les moyens de progresser ou pas. C’est maintenant dans leur ADN depuis le lendemain de la guerre de Corée. C’est une question de survie. Tout le monde sait que celui qui n’avance pas recule et finit par être un dinosaure au bout de quelques années. Nombre d’entreprises en difficulté sont des entreprises qui n’ont pas avancé et les ruines dans le paysage Français sont là pour en témoigner.

 

Leurs managers n’ont ni remis en cause leurs certitudes, ni investit dans leurs personnels ou leurs moyens de production, ni observé les modifications de leur marché, ni développé de nouveaux produits. Le monde économique va si vite qu’il faut être sans cesse sur ses gardes, flexible, et évoluer en permanence, ce qui fait normalement partie de l’ADN de l’homme.

Le lean est le résultat de cette mise en mouvement de Toyota et de 60 années d’expérience de mouvement. Le résultat est une entreprise en évolution permanente qui est passée du stade d’entreprise en ruine sous traitante de l’armée américaine au stade de premier constructeur automobile mondial, n’en déplaise à ceux prompts à brandir les chiffres de rappels de véhicules.

Le lean est une stratégie de survie et de développement.

Toyota a démontré sa capacité à survivre à une double menace conjuguée : une campagne de diffamation sans précédents aux USA, qui s’est soldée par une enquête négative des chercheurs Américains de la NASA, et un Tsunami suivi d’une menace nucléaire qui ont stoppé ses usines de composants clés. Quelle autre société automobile aurait fait face ?

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Apprentissage

21 novembre 2012

Je vous partage deux videos de Nick Milton, expert en Knowledge Management (Gestion de la connaissance)

Une première (Developping an asking culture) qui explique la difficulté du partage de la connaissance : ce n’est pas une question d’offre de savoirs mais une question de « questions » !

80% des gens sont prêts à partager leurs connaissances, comme par exemple sur ce blog.

20% seulement des gens sont prêts à questionner. D’où le peu de questions sur la page <<vos questions>> de ce blog !

Et c’est là que le bât blesse.

Pourtant être capable de questionner, c’est s’ouvrir à l’apprentissage, au développement de ses connaissances et de ses compétences.

Si l’on écoute bien on reconnait ensuite la démarche PDCA, puis la démarche de résolution de problème qui développe la valeur de l’entreprise.

Toyota a institutionalisé cette culture du questionnement à travers son système de production et le coaching de ses Senseis.

Une deuxième sur la définition de « lessons learned » chère à Toyota (résultant de leurs A3 de résolution de problèmes).

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Diriges et Apprends

12 mars 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le job du leader comprend des composantes incontournables dans le TPS* : former les collaborateurs (50% du temps du leader) et montrer la voie par son attitude quotidienne.

« Diriger et Apprendre »

Je me rappelle de façon très nette quand je fus promue au Management (Salariée) chez Toyota (TMMK Toyota Motor Manufacturing Kentucky), lorsque mon formateur Japonais vint à moi, me sera la main et demanda :

« Tracey san, te rends tu compte des responsabilités en tant que leader ? » J’ai considéré furtivement ceci comme une question piège mais grâce à mon expérience de l’atelier ou j’observais les autres leaders, je répondis « Oui ! ». Il me regarda fixement et dit, « Comprends s’il te plait que maintenant en tant que leader tu dois passer 50% de ton temps à faire évoluer tes personnels ! ».

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PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [2]

24 février 2012

Fait suite à cet article

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On voit dans le film que le manager de ligne Bruno à acquis les bons réflexes lean, à compris les concepts lean, les pratique au quotidien, sait les expliquer. Malheureusement « le Système » ne l’aide pas et n’est pas support pour en tirer les bénéfices pour l’entreprise et les employés.

Commentaires (suite) :

– Les mauvaises nouvelles du petit matin :

Bruno est un manager garant de la productivité. Au petit matin il a les résultats de… la veille. 7 véhicules perdus en équipe A, 15 en équipe B. Solution mise en œuvre chez PSA : il va falloir mettre un coup de collier aujourd’hui.

Dans le TPS, on suit minute par minute la progression par rapport à l’objectif. Et c’est tellement important que c’est écrit sur de gros écrans (Tableaux Andons) au dessus de ligne. Chez Toyota aussi il arrive des problèmes, et comme nous l’avons dit précédemment les ouvriers arrêtent la chaîne. La seule différence, c’est qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, on ne leur met pas plus la pression, on ne les fait par courir. Cela fait partie de la vie industrielle d’avoir des problèmes, donc les solutions sans stress sont prévues. 7 véhicules « perdus », c’est 7 minutes supplémentaires de travail au delà de l’horaire normal pour finir la production prévue et ne pas retarder la livraison au client d’une semaine ou 15 jours. Cela fait partie du contrat entre l’entreprise et les employés. Pour que ce nombre de véhicules « perdus » diminue sans cesse, la résolution de problèmes est instituée comme culture commune, et les causes racines sont traquées et éradiquées.

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