Mon bureau de poste était lean…

18 février 2016

Vous avez bien lu le titre, le verbe est à l’imparfait, comme le processus.

On peut en effet dire que dans l’exemple qui va suivre « l’amélioration continue » est devenue « la dégradation continue ». Tout l’inverse du lean.

Voici le cas :

Je suis allé à mon bureau de poste porter un courrier pour lequel j’avais besoin d’un recommandé avec accusé de réception.

Je suis rentré dans le bureau de poste et j’ai attrapé (1) un formulaire de recommandation. Après un bref échange avec un premier préposé (A) j’ai rempli le formulaire (2). Le préposé (A) est parti vers un autre poste. Quand j’ai eu fini de remplir le formulaire une préposée (B) m’a dit « Je vais vous montrer, suivez-moi. » Nous nous sommes déplacés tous les deux jusqu’à une machine (3). Là elle a pris mon courrier, l’a posé sur une balance, a répondu à des questions qui apparaissaient à l’écran, m’a demandé de payer, a récupéré un timbre, l’a collé sur mon courrier ainsi que le formulaire recommandé, puis nous sommes retournés au guichet (4), ou elle a pris le courrier et l’a mis dans un bac en attente. Je l’ai remerciée et j’ai pris congé.

Voici le diagramme spaghetti du processus Après.

bureau_de_poste_après

En sortant de mon bureau de poste, je me suis dit « quel gâchis » tous ces déplacements inutiles. Puis m’est revenu en mémoire le processus que j’ai connu par le passé.

En (1) le préposé donnait le formulaire. En (2) je remplissais le formulaire, pendant que le préposé pesait le pli et imprimait le timbre. En (3) je payais et le préposé mettait le pli dans le bac.

Voici le diagramme spaghetti du processus Avant.

bureau_de_poste_avant

En conclusion : un bon diagramme spaghetti Avant / Après vous permet de vérifier que votre service lean a effectivement réalisé une amélioration au lieu d’une dégradation, avant de sortir votre portefeuille pour investir.

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Cette bonne vieille théorie de produire par lots

2 juillet 2015

C’est fou les trésors d’ingéniosité qui sont mis en œuvre pour produire par lots et se créer des problèmes en croyant se simplifier la vie.

Voici un bon exercice : trouver tous les problèmes que cet ingénieux menuisier s’est créé en industrialisant la production par lot qui selon sa croyance est la plus performante.

Question subsidiaire : quels gains peut-il espérer en passant à la production en flux continu en pièce à pièce (cadre par cadre, un cadre à la fois) ?

Bonne réflexion !

Pour alimenter vos connaissances en ergonomie, un lien vers une discussion sur le syndrome du marteau hypothénarien : https://www.linkedin.com/grp/post/2818067-5975651554856828931


Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 


Le gaspillage de transport

25 juillet 2014

Il est surprenant de voir combien sont prêts à dépenser divers services de l’entreprise pour ne créer en définitive que du gaspillage de transport. Le plus magnifique exemple est celui-ci :

Combien d’argent dépensé pour zéro valeur ajoutée ?

Maintenant faites le tour de votre usine avec une fiche de relevés avec quelques intitulés du type :

– chariot élévateur,

– gerbeur,

– transpalette,

– convoyeur à bande,

– convoyeur à rouleau,

– robot de manutention,

– bol vibrant et accessoires,

– chariots « maison » sur roulettes pour le transport de composants et produits,

– bacs de manutention,

– etc. (tout ce qui coûte de l’argent, qui sert à déplacer des pièces, et qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit)

Bâtonnez à chaque appareil observé.

Faites les sommes d’appareils.

Multipliez par leur valeur d’achat.

Combien votre entreprise a t’elle dépensé en vain ?

Combien de personnes sont dédiées à utiliser ces appareils ?

Cela coûte combien à votre entreprise chaque année ?

N’oubliez pas d’ajouter les coûts de « prestations logistiques » parce que vos magasins sont « trop petits »…

Comprenez-vous maintenant pour Taiichi Ohno détestait les « ingénieurs à catalogues » ?

Ce n’est pas fini concernant le gaspillage de transport (distances inutiles, etc.). A suivre…

 

 

Publicité : Tous les détails sur le gaspillage de transport et les 6 autres gaspillages – surtout comment les détecter et lutter contre -, la fiche de relevés et les 6 autres outils de la qualité dans notre formation pratique sur le terrrain « les indispensables du lean ». Comment éviter de gaspiller son capital inutilement dès l’étape Ingénierie dans notre programme de formation « Lean Ingénierie »

 


Les feux rouges

6 septembre 2013

Je profite de l’actualité d’aujourd’hui (Les feux rouges ont disparu à Abbeville) pour remettre en avant mon article prémonitoire sur le sujet.

Les feux rouges disparaitront totalement un jour, le jour ou plus de maires comprendront l’intérêt qu’ils ont à les supprimer – plutôt qu’a leur adjoindre des radars et des cameras pour les faire respecter, avec toutes les dépenses inutiles et gaspillages qui vont avec.

Mon propos n’est pas là. Ma question est : ne sommes nous pas tous dans nos entreprises, tels des maires, des installateurs de feux rouges à gogo ?

Le lean pose la même question : où sont arrêtés les produits qu’attendent vos clients avec impatience, et par voie de conséquence les euro qui font cruellement défaut à votre trésorerie ? Dans un bac sur une étagère du magasin des produits finis depuis des mois ? Dans un bac au pied d’une machine en attendant que la machine suivante soit libre ? Sur un bureau en attendant que votre collègue soit libre pour valider votre devis ou la facture ?

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Flambeurs

8 octobre 2012

Quand nous voyons Serge Gainsbourg brûler un billet de 500 Francs en direct à la télévision tout le monde crie au scandale et à la provocation :

Si nous étions constants dans nos émotions, chaque fois que nous voyons « brûler » de l’argent alors nous devrions arrêter ce scandale. D’accord ?

Alors que faites vous quand dans votre usine, atelier, bureau UN rebut est produit ? N’est-ce pas de l’argent qui vient de brûler ?

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Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

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