Parcours pour créer une « culture Lean »

11 février 2011

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite de suivre les étapes d’un parcours complexe.

Lorsque je me déplace chez des clients, ils me demandent toujours : « comment réalisez-vous ou créez-vous une culture comme celle de Toyota? » Je leur dit que c’est une question très importante. Il y a tant d’aspects pour créer cette culture qu’il est dur de donner une réponse courte ou même « d’agiter une baguette magique » pour dire… »Voici ce que vous devriez faire!! ». J’aimerais être aussi douée.

Voici comment je le vois: vous devez vraiment faire la différence entre le coté Humain du lean et le coté des Outils. Le coté humain sera toujours l’aspect le plus difficile de la discipline nécessaire pour créer cette chose appelée culture. Les outils sont juste ce qu’ils sont, principalement des contremesures pour modifier des écarts dans nos process. Pour que les outils aient du succès, les Personnels doivent comprendre leur implication ou le but sous jacent des outils. Comme je l’ai dit dans des articles précédents vous devez expliquer du point de vue de l’entreprise le Quoi, Comment et Pourquoi d’un quelconque changement ou attente à l’intérieur de la sphère de travail d’un individu.

Quand j’enseigne lors de mes sessions de résolution de problème, je passe habituellement 3 heures sur l’aspect culturel avant de commencer à enseigner les 8 étapes de résolution de problèmes. Je décris le processus ou chemin qu’une personne ou leader doit parcourir pour être capable de créer l’aspect humain de la culture. J’appelle ceci la « chaîne culturelle », ça ressemble à cela.

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La culture de la retouche

8 janvier 2011

Sujet Lean management : pour pouvoir bénéficier du lean management vous allez devoir vous débarasser de votre culture de la retouche qui est comme une seconde peau.

Notre expérience nous montre que toutes les entreprises, dans quelque domaine que ce soit ont, profondément ancré en elles, une culture de la retouche.

Un ouvrier de PSA se plaint de ne plus avoir le temps de retoucher en ligne. Un exemple du profond ancrage de cette culture de la retouche. (tiré de Cadences en chaîne – voir l’article correspondant)

Industrie électronique : des opérateurs spécialisés sont payés à plein temps pour contrôler les cartes après les étapes de test suite au montage en surface, ou après la soudure pour les composants traversants. Reprise de soudures, démontage de composants, remontage de composants sont le quotidien de ces spécialistes.

Industrie du bois laqué : après l’opération de peinture, et de séchage, vient l’opération de lustrage qui sert notamment à corriger les défauts de peinture. C’est généralement le lot complet qui est ainsi retouché à 100%.

Industrie des luminaires industriels : les opérateurs retouchent les problèmes en direct. Les composant mauvais sont démontés et remplacés en direct sur ligne, les « petits » problèmes corrigés en direct.

Distribution : les actualités du 26 décembre dernier concernaient les retours des cadeaux au point de vente pour défauts et non conformités : 1% des ventes sont concernés.

Médecine : que dire de ce titre de France 3,  900 accidents médicaux par jour en France. 325 000 par an! Pour 450 000 lits.

Secrétariat : dans un laboratoire d’analyses, les secrétaires passent 3 fois plus de temps à saisir un document mal écrit ou rempli qu’un document bien rempli. Qui s’en soucie?

Plasturgie : dans une usine de moulage plastique les rebuts sont broyés, puis les copeaux sont réutilisés comme matières premières pour des produits de couleur sombre. Cela fait partie du « process ».

Métallurgie : dans une usine d’injection d’aluminium, les rebuts sont à nouveaux fondus dans le four de fusion, pour être ré-injectés par la suite.  Donc les rebuts, c’est pas un problème. Pour que le management ne les voie pas, il suffit de les balancer dans le four.

Quel est l’impact de cette culture?

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Ouvrez simplement ma bouche et allez au Gemba!

4 janvier 2011

Article de Bryan Zeigler auteur du blog Lean is good, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le plus souvent nous n’arrivons pas à résoudre les problèmes parce que nous n’allons pas réellement voir ce qui se passe sur le gemba. Nous sommes aveuglés par nos croyances d’ingénieurs et de « savants ».

L’autre jour j’ai vécu une expérience passionnante chez le dentiste qui modélise ce que je vois dans l’atelier encore et encore. Je rentrais dans la salle d’opération avec un problème connu diagnostiqué par un autre service.

Evidemment ils voulurent faire de nouvelles radios car ils n’avaient pas reçu celles du service diagnostic. Ils me garantirent que mon assurance paierait celles-ci également donc pas d’inquiétude. Bien sûr nous nous demandons tous pourquoi notre assurance augmente tout le temps mais ceci est un sujet pour plus tard. Ils firent la radio panoramique et détectèrent quelque chose et voulurent une radio locale plus détaillée. Donc je mordis l’accessoire coupant comme un rasoir dans ma bouche et pris une nouvelle radio.

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Le bon sens paysan

18 novembre 2010

Sujet Lean Management : Le Lean, une nouvelle façon de faire du business, qui nécessite un changement de mentalité du Management.

Si tel un vendeur de tracteurs nous devions vendre le lean, voici a priori les arguments que nous mettrions en avant:

– Sécurité :

Avantage : le lean va vous permettre de supprimer les accidents et maladies professionnelles, et leurs conséquences : cotisations CRAM, absentéisme, pertes de production.

Caractéristiques : le lean s’adresse en premier aux causes d’insécurité pour l’employé. Situations à risques aussi bien accidentogènes qu’ergonomiques sont pourchassées en premier. 5S, notion du Muri (pénibilité), travail standardisé sont des outils visant l’amélioration de la sécurité. Par exemple le 5S par l’élimination de l’inutile et de ce qui encombre en réduisant les facteurs de risque de chutes.

Et ainsi de suite pour la qualité, les délais, les coûts.

Remettons le vendeur de tracteurs dans le contexte du lean d’aujourd’hui, c’est à dire le début du 20ème siècle, au temps des balbutiements…

Photo : institut des technologies agroalimentaires Québec

Notre vendeur arrive donc à la ferme plein d’espoir, et débite son discours au fermier:

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Commentaires sur « Sochaux, cadences en chaîne » diffusé sur FRANCE 5

14 octobre 2010

Sujet Lean management : Le Lean est décrié, comme toute nouveauté est décriée, par les sceptiques et les rétrogrades, souvent à cause d’un exemple de mauvais emploi qui a des conséquences négatives.

Hier soir, mardi 28 Septembre 2010 à 21h38, France 5 diffusait un « reportage » sur 30 années d’évolutions chez PSA à Sochaux: « Sochaux, cadences en chaîne ». On peut le revoir découpé en 3 parties sur dailymotion : partie 1 partie 2 partie 3

Je mets « reportage » entre parenthèses, parce que si cela avait été un reportage, il n’y aurait pas eu un parti pris par l’équipe rédactionnelle.

J’ai vu pendant une heure environ des individus, et entendu la voix off, se plaindre de l’évolution qu’il y a eu à l’usine PSA de Sochaux au cours des 30 dernières années. Robotisation, augmentation du nombre de tâches à faire dans le même temps, suppression des déplacements, travail sans intérêt ne permettant pas l’utilisation de son cerveau, rythme empêchant la prise d’une bouffée d’oxygène ou la communication humaine. Les critiques allaient tous azimuts contre les destructions d’emplois, les rythmes infernaux, la déshumanisation, et les méthodes Japonaises.

Ce sont des points de vue tout à fait justes, qui se défendent. Mais pas avec les exemples qu’on nous a montré!

Qu’avons nous vu dans ces vidéos?

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