PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [2]

24 février 2012

Fait suite à cet article

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On voit dans le film que le manager de ligne Bruno à acquis les bons réflexes lean, à compris les concepts lean, les pratique au quotidien, sait les expliquer. Malheureusement « le Système » ne l’aide pas et n’est pas support pour en tirer les bénéfices pour l’entreprise et les employés.

Commentaires (suite) :

– Les mauvaises nouvelles du petit matin :

Bruno est un manager garant de la productivité. Au petit matin il a les résultats de… la veille. 7 véhicules perdus en équipe A, 15 en équipe B. Solution mise en œuvre chez PSA : il va falloir mettre un coup de collier aujourd’hui.

Dans le TPS, on suit minute par minute la progression par rapport à l’objectif. Et c’est tellement important que c’est écrit sur de gros écrans (Tableaux Andons) au dessus de ligne. Chez Toyota aussi il arrive des problèmes, et comme nous l’avons dit précédemment les ouvriers arrêtent la chaîne. La seule différence, c’est qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, on ne leur met pas plus la pression, on ne les fait par courir. Cela fait partie de la vie industrielle d’avoir des problèmes, donc les solutions sans stress sont prévues. 7 véhicules « perdus », c’est 7 minutes supplémentaires de travail au delà de l’horaire normal pour finir la production prévue et ne pas retarder la livraison au client d’une semaine ou 15 jours. Cela fait partie du contrat entre l’entreprise et les employés. Pour que ce nombre de véhicules « perdus » diminue sans cesse, la résolution de problèmes est instituée comme culture commune, et les causes racines sont traquées et éradiquées.

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Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

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PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [1]

30 décembre 2011

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On montrera dans la suite de l’article que la culture la plus répandue va à l’encontre de la compréhension du lean. Notamment des commentaires du film, la voix off, montrent qu’il y a beaucoup d’efforts à faire pour changer l’état d’esprit général pour que puisse se développer le lean management. Le lean n’a rien à voir avec le Taylorisme contrairement à l’idée qu’on peut s’en faire au premier abord. Le lean c’est comme les personnes, il faut les côtoyer longtemps pour bien les connaître.

Commentaires :

Dès les premières secondes on démarre sur « le problème de Bruno ».

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Heijunka, par Atsushi Niimi, (4/4)

3 octobre 2011

Manufacturing Week Speech in Chicago
Tuesday, February 24, 2004
Atsushi Niimi, President and CEO
Toyota Motor Manufacturing North America, Inc.

©traduction : Emmanuel JALLAS

Notre métier change vraiment rapidement. Les clients veulent plus de véhicules de niche…plus de variété…et ils veulent tout encore plus vite.

Est-ce que cela semble familier à votre métier?

Dans une situation parfaite, les choses pourraient ressembler à quelque chose comme cela : les clients iraient chez un vendeur Toyota et commanderaient le véhicule précis qu’ils veulent exactement… et l’obtiendraient immédiatement.

Cela serait un vrai défi pour heijunka.

Et bien nous ne sommes pas prêts de cela, mais nous avons fait d’énormes avancées l’année dernière que j’aimerais partager avec vous.

Il y a 6 ans nous avons lancé une initiative nommée « NED » ou nouvelle ère de distribution

La « vision » de NED était simple: « la bonne voiture, au bon endroit, au bon moment. » 100% du temps.

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Heijunka, par Atsushi Niimi, (1/4)

28 juin 2011

Manufacturing Week Speech in Chicago
Tuesday, February 24, 2004
Atsushi Niimi, President and CEO

Courtesy Toyota Pressroom

Toyota Motor Manufacturing North America, Inc.

©traduction : Emmanuel JALLAS

Voici deux mots qui sont synonymes…mais très différents : plat et nivelé. Plat est bourré de sens négatifs. Vous ne voulez certainement pas que votre bière soit plate.  ( … )

Mais nivelé est totalement différent. Une personne logique, calme est « de niveau ». Quelqu’un en qui vous avez confiance est « au même niveau ».

Aujourd’hui je voudrais vous parler d’une des fondations du système de production Toyota – « Heijunka – qui signifie nivelage de la production. Je vais parler de la façon dont Toyota remet l’accent sur cet élément « de base ».

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La maison du Lean Management

19 avril 2011

Sujet Lean management : la Maison du Lean Management et comment nous essayons de la construire.

Cet article fait suite à cet autre « Le bon sens paysan« , dans lequel nous avons développé l’idée que le Lean Management est une façon nouvelle de conduire son « business » pas évidente, et pour laquelle il faut se faire accompagner par un sensei pour éviter des situations qui vont conduire au rejet du Lean.

Vous avez pu ici et là voir des représentations de la maison du TPS ou Maison Toyota, ou maison du Lean. Assurément Toyota à fait comme vous, elle est partie de sa situation des années 1945 – 1950 qui devait ressembler en gros à cela:

(pour plus de descriptions de la situation de départ de Toyota lire : Taiichi Ohno, Toyota production System, Beyond Large-scale production, productivity press, ISBN 0-915299-14-3)

Et dans cette situation, que font la plupart des entreprises ?

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Le chauffeur de bus et le muda d’attente

21 février 2011

Sujet Lean management : le muda d’attente pris sous l’angle de la politique urbaine de nos maires, victimes, comme nous, de leurs croyances, habitudes, et « bon sens commun ».

Imaginons qu’un agriculteur soit obligé de s’arrêter au feu rouge tous les 250 mètres quand il laboure son champ.

Cela vous parait complètement crétin, n’est-ce pas?

Alors pourquoi ne trouvons-nous pas crétin qu’un chauffeur de bus, ou nous même, subisse le même calvaire quotidiennement?

Bus au feu rouge

A cause de nos croyances!

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