Lean : Caillou ou Marteau ?

6 mai 2015

Paul Akers, président de Fastcap et pilote infatigable de l’amélioration continue dans son entreprise – il est tombé dans la marmite du lean – a réalisé récemment une vidéo que j’aime bien.

Pourquoi ?

Il a mis en vidéo ce qu’un de mes senseis, Sammy, un ex-Toyota, a mis en dessin dans l’introduction de son cours sur le A3 de résolution de problèmes.

Quel outil allez-vous utiliser pour planter un clou ?

Et si jamais par hasard vous trouvez le bon outil, allez-vous l’utiliser de la bonne façon ?

Et si par hasard vous trouvez le bon outil, que vous l’utilisez de la bonne façon, allez vous l’utiliser au bon endroit pour obtenir le bon résultat ? De façon répétable ?

Ne rigolez pas, j’observe dans 100% des cas des entreprises qui pratiquent le Lean de la même façon. Avec les mêmes résultats. Avec un caillou on plante le clou. Mais rarement deux fois de la même façon et avec la même qualité.

Je ne vais pas leur jeter la pierre. Pourquoi ?

Je suis apiculteur amateur. J’utilise un enfumoir, je pose les hausses, je récolte du miel, je sais capturer un essaim, ceci depuis des années.

C’est en me formant auprès d’un des meilleurs experts mondiaux, que j’ai compris que j’étais un « apiculteur caillou. »

Mais pour cela il a fallu plusieurs conditions.

La première, je désirai ardemment me former, pour mieux faire, avec de meilleurs résultats, et moins d’efforts.

La deuxième, sa formation se fait sur le terrain, dans ses ruchers. Il nous montre, on fait.

La troisième, quand il n’est plus là, je pratique, dans mes ruchers. Quand je vois que je suis dans la merde, je me dis : il a raison, il utilise le bon outil, de la bonne façon, avec les bons résultats, et beaucoup moins d’efforts. Ce qui me permet de décider de changer mes pratiques. Et là, il y a du boulot.

C’est cependant plus facile que pour le Lean. Je suis le seul concerné, les abeilles n’ont pas leur mot à dire.

Pour le lean, le manager doit déjà décider de se changer lui même – son épouse à abandonné depuis longtemps l’idée de le faire évoluer-, mais ses équipes sont concernées – managers de terrain et opérateurs. Le plus gros rocher à bouger est malgré tout, le manager, car il sait tout et surtout utiliser des cailloux.

Pour vous former à l’apiculture, c’est ici.

Pour vous former au lean, c’est là.

Allez-vous lâcher vos cailloux ?

 

 

 

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Heureusement (pour le patient) l’Hôpital n’était pas lean

5 décembre 2014

J’ai fait une colique néphrétique le mardi 16 septembre à 19h30. Je me suis trainé aux urgences à 20h30 en gigotant dans tous les sens.

L’équipe médicale m’a pris en charge immédiatement en me perfusant des médicaments pour me calmer et réduire mes douleurs. Elle a prélevé mon sang pour confirmer le diagnostic. A deux reprises. Au premier prélèvement l’élève infirmière divertie par mes bonds sur la table d’examen oublia de relâcher le garrot, ce qui perturbe la mesure du potassium. L’équipe n’était pas capable de regarder ou le calcul se trouvait, ni quelle taille il avait, parce que le médecin de garde n’était pas certifié en échographie.

A 1h00 du matin le mercredi, ils me renvoyèrent à la maison avec une ordonnance pour les médicaments, une échographie et un prélèvement au laboratoire à faire dans les 48h00, quelques pilules, et le conseil de revenir si ça n’allait pas.

Mercredi l’hôpital me répondit que l’échographie n’était pas possible avant le mois d’octobre, et le laboratoire me demanda de venir le jeudi. Ma douleur réduisit jusqu’à 17h00 lorsque j’eus une nouvelle colique néphrétique, dont je me remis 2h30 plus tard.

Jeudi matin je commençais à avoir des nausées, puis me mis à vomir toutes les 20 minutes, fut pris de douleurs et je demandais à mon épouse de m’emmener aux urgences à midi.

Une fois encore ils me perfusèrent, prélevèrent mon sang, poussèrent mon lit dans un couloir pour libérer leurs bancs de monitoring. Finalement à 15h00 le médecin me fit une échographie – celui-ci était certifié – et trouva un calcul tout près de ma vessie, mais trop gros pour sortir de lui-même. Ils vérifièrent  par un scanner. Le calcul faisait 9 mm de diamètre. J’interviewais le brancardier sur le chemin du département de radiologie; il admit faire au moins 20 000 pas par jour.

Le diagnostic fût : Vous devez aller dans un département d’urologie (il n’y en a pas ici dans cet hôpital). Nous vous avons pris un rendez-vous pour vendredi, 7h00. Nous vous gardons ici aux urgences et vous surveillons jusqu’à demain matin. Je fus perfusé avec des médicaments, de l’eau et de quoi reprendre des forces. Ma composition sanguine fût contrôlée toutes les 6h00, etc.

Après un voyage en ambulance que j’aurais très bien pu faire en voiture, j’ai finalement rencontré l’urologue vendredi à 9h30, qui me prescrit une urétéroscopie à 15h00. Je m’installais dans la chambre, en attendant d’être emmené au bloc. (Jusqu’ici je vous ai épargné toutes les étapes administratives !)

Pour ceux qui à cette étape de mon histoire commencent à penser « Quel bazar, combien de pratiques avec des défauts et retouches, combien de temps perdu pour rien ! Quel gaspillage énorme qui creuse le trou de la sécu ! Le bon processus est de soigner la douleur, trouver le calcul, décider de le laisser sortir de lui-même ou, dans le cas d’un calcul de 9 mm d’emmener le patient directement à la lithotritie ou à l’urétéroscopie. Point final. », s’il vous plait, attendez l’épilogue.

Pour mon plus grand plaisir l’hôpital – les deux hôpitaux en fait – n’était pas lean, ce qui m’épargna l’urétéroscopie et un séjour en soins de 24h00 supplémentaire, car, à 12h00 le vendredi, j’ai demandé à l’infirmier de vérifier mes urines conservées dans l’urinal. Il y trouva le calcul. L’hôpital me libéra, heureux, deux heures plus tard, après m’avoir fait un scanner de contrôle.

Parfois le corps se répare de lui-même, à son propre rythme, qui n’est pas le rythme « juste à temps ». Nous devons considérer cela avant de dire aux professionnels de la médecine comment ils devraient s’organiser pour être efficients.

Un hôpital n’est pas une usine, un patient n’est pas une pièce de métal.

Merci aux services de santé des armées, et en particulier à celles et ceux qui m’ont soigné.

© Emmanuel JALLAS, expert lean « sensé« .

Reproduction partielle ou intégrale interdite.


Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 


Develop people*

8 avril 2014

Au Lean Summit Françe 2014, de nombreuses présentations reprenaient ces mots de Toyota, « develop people* », en le traduisant : développer les gens ou les personnels ou les employés.

En fait « develop people* » se traduit : former les personnels, ou ce qui revient au même, *aider les gens à développer leurs aptitudes.

Pour la signification de développer en français voir ici.

To develop en anglais peut signifier :

– améliorer, ou développer une aptitude, (effet d’un agent interne)

– se développer.  (effet d’un agent interne)

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Cadences

12 février 2014

« Augmentation des cadences » le haro est crié sur le lean.

Au lieu de jeter l’opprobre sur ce qui pourrait sauver l’emploi et l’industrie Française (– 800 000 emplois entre 2001 et 2011) , décortiquons ce qu’est une CADENCE et voyons l’apport positif du lean dans ce domaine.

1/ Voyons la définition de CADENCE (portail lexical du CNRS):

Musique : Succession d’accords selon certaines règles harmoniques, terminant une phrase musicale.

Chorégraphie : Mesure qui règle le mouvement de celui qui danse.

Art militaire : Le mouvement réglé du pas. Nombre de coups qu’une arme à feu peut tirer en un temps déterminé.

Ciné : Vitesse de défilement du film dans la caméra ou dans le projecteur.

Industrie : Rythme du travail et de la production d’un ouvrier.

Une cadence est donc un rythme auquel sont exécutés des mouvements.

Allez savoir pourquoi, en dehors du lean, CADENCE est souvent synonyme de « galère ».

cadence synonyme de galere

2/ TAYLORISME

Frederick Winslow Taylor fit partie des premiers, avec Gantt, Gilbreth, etc. à chercher à Lire le reste de cette entrée »


La courte histoire de FastCap (16 ans !)

1 octobre 2013

FastCap est une entreprise américaine dirigée par Paul Akers. Paul est  menuisier et installait des placards chez ses clients. Son souci de menuisier était les têtes de vis qui restent visibles après montage. Il utilisait des pions en plastique, mais ils étaient longs à poser. Alors il a eu l’idée de les remplacer par des pastilles autocollantes.

Premier changement dans sa vie d’entrepreneur : en 1997 il a fait une innovation. Là, sur le terrain, à son poste de travail, il a changé sa façon de faire qui ne lui convenait pas, à repéré le problème qui le gênait – 30 minutes pour poser tous les caches vis du placard qu’il venait d’assembler, à mis en œuvre son idée Lire le reste de cette entrée »


Les feux rouges

6 septembre 2013

Je profite de l’actualité d’aujourd’hui (Les feux rouges ont disparu à Abbeville) pour remettre en avant mon article prémonitoire sur le sujet.

Les feux rouges disparaitront totalement un jour, le jour ou plus de maires comprendront l’intérêt qu’ils ont à les supprimer – plutôt qu’a leur adjoindre des radars et des cameras pour les faire respecter, avec toutes les dépenses inutiles et gaspillages qui vont avec.

Mon propos n’est pas là. Ma question est : ne sommes nous pas tous dans nos entreprises, tels des maires, des installateurs de feux rouges à gogo ?

Le lean pose la même question : où sont arrêtés les produits qu’attendent vos clients avec impatience, et par voie de conséquence les euro qui font cruellement défaut à votre trésorerie ? Dans un bac sur une étagère du magasin des produits finis depuis des mois ? Dans un bac au pied d’une machine en attendant que la machine suivante soit libre ? Sur un bureau en attendant que votre collègue soit libre pour valider votre devis ou la facture ?

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