Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 

Publicités

La courte histoire de FastCap (16 ans !)

1 octobre 2013

FastCap est une entreprise américaine dirigée par Paul Akers. Paul est  menuisier et installait des placards chez ses clients. Son souci de menuisier était les têtes de vis qui restent visibles après montage. Il utilisait des pions en plastique, mais ils étaient longs à poser. Alors il a eu l’idée de les remplacer par des pastilles autocollantes.

Premier changement dans sa vie d’entrepreneur : en 1997 il a fait une innovation. Là, sur le terrain, à son poste de travail, il a changé sa façon de faire qui ne lui convenait pas, à repéré le problème qui le gênait – 30 minutes pour poser tous les caches vis du placard qu’il venait d’assembler, à mis en œuvre son idée Lire le reste de cette entrée »


Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

Lire le reste de cette entrée »


Heijunka, par Atsushi Niimi, (4/4)

3 octobre 2011

Manufacturing Week Speech in Chicago
Tuesday, February 24, 2004
Atsushi Niimi, President and CEO
Toyota Motor Manufacturing North America, Inc.

©traduction : Emmanuel JALLAS

Notre métier change vraiment rapidement. Les clients veulent plus de véhicules de niche…plus de variété…et ils veulent tout encore plus vite.

Est-ce que cela semble familier à votre métier?

Dans une situation parfaite, les choses pourraient ressembler à quelque chose comme cela : les clients iraient chez un vendeur Toyota et commanderaient le véhicule précis qu’ils veulent exactement… et l’obtiendraient immédiatement.

Cela serait un vrai défi pour heijunka.

Et bien nous ne sommes pas prêts de cela, mais nous avons fait d’énormes avancées l’année dernière que j’aimerais partager avec vous.

Il y a 6 ans nous avons lancé une initiative nommée « NED » ou nouvelle ère de distribution

La « vision » de NED était simple: « la bonne voiture, au bon endroit, au bon moment. » 100% du temps.

Lire le reste de cette entrée »


Heijunka, par Atsushi Niimi, (1/4)

28 juin 2011

Manufacturing Week Speech in Chicago
Tuesday, February 24, 2004
Atsushi Niimi, President and CEO

Courtesy Toyota Pressroom

Toyota Motor Manufacturing North America, Inc.

©traduction : Emmanuel JALLAS

Voici deux mots qui sont synonymes…mais très différents : plat et nivelé. Plat est bourré de sens négatifs. Vous ne voulez certainement pas que votre bière soit plate.  ( … )

Mais nivelé est totalement différent. Une personne logique, calme est « de niveau ». Quelqu’un en qui vous avez confiance est « au même niveau ».

Aujourd’hui je voudrais vous parler d’une des fondations du système de production Toyota – « Heijunka – qui signifie nivelage de la production. Je vais parler de la façon dont Toyota remet l’accent sur cet élément « de base ».

Lire le reste de cette entrée »


Parcours pour créer une « culture Lean »

11 février 2011

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite de suivre les étapes d’un parcours complexe.

Lorsque je me déplace chez des clients, ils me demandent toujours : « comment réalisez-vous ou créez-vous une culture comme celle de Toyota? » Je leur dit que c’est une question très importante. Il y a tant d’aspects pour créer cette culture qu’il est dur de donner une réponse courte ou même « d’agiter une baguette magique » pour dire… »Voici ce que vous devriez faire!! ». J’aimerais être aussi douée.

Voici comment je le vois: vous devez vraiment faire la différence entre le coté Humain du lean et le coté des Outils. Le coté humain sera toujours l’aspect le plus difficile de la discipline nécessaire pour créer cette chose appelée culture. Les outils sont juste ce qu’ils sont, principalement des contremesures pour modifier des écarts dans nos process. Pour que les outils aient du succès, les Personnels doivent comprendre leur implication ou le but sous jacent des outils. Comme je l’ai dit dans des articles précédents vous devez expliquer du point de vue de l’entreprise le Quoi, Comment et Pourquoi d’un quelconque changement ou attente à l’intérieur de la sphère de travail d’un individu.

Quand j’enseigne lors de mes sessions de résolution de problème, je passe habituellement 3 heures sur l’aspect culturel avant de commencer à enseigner les 8 étapes de résolution de problèmes. Je décris le processus ou chemin qu’une personne ou leader doit parcourir pour être capable de créer l’aspect humain de la culture. J’appelle ceci la « chaîne culturelle », ça ressemble à cela.

Lire le reste de cette entrée »


La culture de la retouche

8 janvier 2011

Sujet Lean management : pour pouvoir bénéficier du lean management vous allez devoir vous débarasser de votre culture de la retouche qui est comme une seconde peau.

Notre expérience nous montre que toutes les entreprises, dans quelque domaine que ce soit ont, profondément ancré en elles, une culture de la retouche.

Un ouvrier de PSA se plaint de ne plus avoir le temps de retoucher en ligne. Un exemple du profond ancrage de cette culture de la retouche. (tiré de Cadences en chaîne – voir l’article correspondant)

Industrie électronique : des opérateurs spécialisés sont payés à plein temps pour contrôler les cartes après les étapes de test suite au montage en surface, ou après la soudure pour les composants traversants. Reprise de soudures, démontage de composants, remontage de composants sont le quotidien de ces spécialistes.

Industrie du bois laqué : après l’opération de peinture, et de séchage, vient l’opération de lustrage qui sert notamment à corriger les défauts de peinture. C’est généralement le lot complet qui est ainsi retouché à 100%.

Industrie des luminaires industriels : les opérateurs retouchent les problèmes en direct. Les composant mauvais sont démontés et remplacés en direct sur ligne, les « petits » problèmes corrigés en direct.

Distribution : les actualités du 26 décembre dernier concernaient les retours des cadeaux au point de vente pour défauts et non conformités : 1% des ventes sont concernés.

Médecine : que dire de ce titre de France 3,  900 accidents médicaux par jour en France. 325 000 par an! Pour 450 000 lits.

Secrétariat : dans un laboratoire d’analyses, les secrétaires passent 3 fois plus de temps à saisir un document mal écrit ou rempli qu’un document bien rempli. Qui s’en soucie?

Plasturgie : dans une usine de moulage plastique les rebuts sont broyés, puis les copeaux sont réutilisés comme matières premières pour des produits de couleur sombre. Cela fait partie du « process ».

Métallurgie : dans une usine d’injection d’aluminium, les rebuts sont à nouveaux fondus dans le four de fusion, pour être ré-injectés par la suite.  Donc les rebuts, c’est pas un problème. Pour que le management ne les voie pas, il suffit de les balancer dans le four.

Quel est l’impact de cette culture?

Lire le reste de cette entrée »