Cette bonne vieille théorie de produire par lots

2 juillet 2015

C’est fou les trésors d’ingéniosité qui sont mis en œuvre pour produire par lots et se créer des problèmes en croyant se simplifier la vie.

Voici un bon exercice : trouver tous les problèmes que cet ingénieux menuisier s’est créé en industrialisant la production par lot qui selon sa croyance est la plus performante.

Question subsidiaire : quels gains peut-il espérer en passant à la production en flux continu en pièce à pièce (cadre par cadre, un cadre à la fois) ?

Bonne réflexion !

Pour alimenter vos connaissances en ergonomie, un lien vers une discussion sur le syndrome du marteau hypothénarien : https://www.linkedin.com/grp/post/2818067-5975651554856828931


Diriges et Apprends

12 mars 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le job du leader comprend des composantes incontournables dans le TPS* : former les collaborateurs (50% du temps du leader) et montrer la voie par son attitude quotidienne.

« Diriger et Apprendre »

Je me rappelle de façon très nette quand je fus promue au Management (Salariée) chez Toyota (TMMK Toyota Motor Manufacturing Kentucky), lorsque mon formateur Japonais vint à moi, me sera la main et demanda :

« Tracey san, te rends tu compte des responsabilités en tant que leader ? » J’ai considéré furtivement ceci comme une question piège mais grâce à mon expérience de l’atelier ou j’observais les autres leaders, je répondis « Oui ! ». Il me regarda fixement et dit, « Comprends s’il te plait que maintenant en tant que leader tu dois passer 50% de ton temps à faire évoluer tes personnels ! ».

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PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [2]

24 février 2012

Fait suite à cet article

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On voit dans le film que le manager de ligne Bruno à acquis les bons réflexes lean, à compris les concepts lean, les pratique au quotidien, sait les expliquer. Malheureusement « le Système » ne l’aide pas et n’est pas support pour en tirer les bénéfices pour l’entreprise et les employés.

Commentaires (suite) :

– Les mauvaises nouvelles du petit matin :

Bruno est un manager garant de la productivité. Au petit matin il a les résultats de… la veille. 7 véhicules perdus en équipe A, 15 en équipe B. Solution mise en œuvre chez PSA : il va falloir mettre un coup de collier aujourd’hui.

Dans le TPS, on suit minute par minute la progression par rapport à l’objectif. Et c’est tellement important que c’est écrit sur de gros écrans (Tableaux Andons) au dessus de ligne. Chez Toyota aussi il arrive des problèmes, et comme nous l’avons dit précédemment les ouvriers arrêtent la chaîne. La seule différence, c’est qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, on ne leur met pas plus la pression, on ne les fait par courir. Cela fait partie de la vie industrielle d’avoir des problèmes, donc les solutions sans stress sont prévues. 7 véhicules « perdus », c’est 7 minutes supplémentaires de travail au delà de l’horaire normal pour finir la production prévue et ne pas retarder la livraison au client d’une semaine ou 15 jours. Cela fait partie du contrat entre l’entreprise et les employés. Pour que ce nombre de véhicules « perdus » diminue sans cesse, la résolution de problèmes est instituée comme culture commune, et les causes racines sont traquées et éradiquées.

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Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

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Ouvrez simplement ma bouche et allez au Gemba!

4 janvier 2011

Article de Bryan Zeigler auteur du blog Lean is good, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le plus souvent nous n’arrivons pas à résoudre les problèmes parce que nous n’allons pas réellement voir ce qui se passe sur le gemba. Nous sommes aveuglés par nos croyances d’ingénieurs et de « savants ».

L’autre jour j’ai vécu une expérience passionnante chez le dentiste qui modélise ce que je vois dans l’atelier encore et encore. Je rentrais dans la salle d’opération avec un problème connu diagnostiqué par un autre service.

Evidemment ils voulurent faire de nouvelles radios car ils n’avaient pas reçu celles du service diagnostic. Ils me garantirent que mon assurance paierait celles-ci également donc pas d’inquiétude. Bien sûr nous nous demandons tous pourquoi notre assurance augmente tout le temps mais ceci est un sujet pour plus tard. Ils firent la radio panoramique et détectèrent quelque chose et voulurent une radio locale plus détaillée. Donc je mordis l’accessoire coupant comme un rasoir dans ma bouche et pris une nouvelle radio.

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