Mon bureau de poste était lean…

18 février 2016

Vous avez bien lu le titre, le verbe est à l’imparfait, comme le processus.

On peut en effet dire que dans l’exemple qui va suivre « l’amélioration continue » est devenue « la dégradation continue ». Tout l’inverse du lean.

Voici le cas :

Je suis allé à mon bureau de poste porter un courrier pour lequel j’avais besoin d’un recommandé avec accusé de réception.

Je suis rentré dans le bureau de poste et j’ai attrapé (1) un formulaire de recommandation. Après un bref échange avec un premier préposé (A) j’ai rempli le formulaire (2). Le préposé (A) est parti vers un autre poste. Quand j’ai eu fini de remplir le formulaire une préposée (B) m’a dit « Je vais vous montrer, suivez-moi. » Nous nous sommes déplacés tous les deux jusqu’à une machine (3). Là elle a pris mon courrier, l’a posé sur une balance, a répondu à des questions qui apparaissaient à l’écran, m’a demandé de payer, a récupéré un timbre, l’a collé sur mon courrier ainsi que le formulaire recommandé, puis nous sommes retournés au guichet (4), ou elle a pris le courrier et l’a mis dans un bac en attente. Je l’ai remerciée et j’ai pris congé.

Voici le diagramme spaghetti du processus Après.

bureau_de_poste_après

En sortant de mon bureau de poste, je me suis dit « quel gâchis » tous ces déplacements inutiles. Puis m’est revenu en mémoire le processus que j’ai connu par le passé.

En (1) le préposé donnait le formulaire. En (2) je remplissais le formulaire, pendant que le préposé pesait le pli et imprimait le timbre. En (3) je payais et le préposé mettait le pli dans le bac.

Voici le diagramme spaghetti du processus Avant.

bureau_de_poste_avant

En conclusion : un bon diagramme spaghetti Avant / Après vous permet de vérifier que votre service lean a effectivement réalisé une amélioration au lieu d’une dégradation, avant de sortir votre portefeuille pour investir.


Cette bonne vieille théorie de produire par lots

2 juillet 2015

C’est fou les trésors d’ingéniosité qui sont mis en œuvre pour produire par lots et se créer des problèmes en croyant se simplifier la vie.

Voici un bon exercice : trouver tous les problèmes que cet ingénieux menuisier s’est créé en industrialisant la production par lot qui selon sa croyance est la plus performante.

Question subsidiaire : quels gains peut-il espérer en passant à la production en flux continu en pièce à pièce (cadre par cadre, un cadre à la fois) ?

Bonne réflexion !

Pour alimenter vos connaissances en ergonomie, un lien vers une discussion sur le syndrome du marteau hypothénarien : https://www.linkedin.com/grp/post/2818067-5975651554856828931


Heureusement (pour le patient) l’Hôpital n’était pas lean

5 décembre 2014

J’ai fait une colique néphrétique le mardi 16 septembre à 19h30. Je me suis trainé aux urgences à 20h30 en gigotant dans tous les sens.

L’équipe médicale m’a pris en charge immédiatement en me perfusant des médicaments pour me calmer et réduire mes douleurs. Elle a prélevé mon sang pour confirmer le diagnostic. A deux reprises. Au premier prélèvement l’élève infirmière divertie par mes bonds sur la table d’examen oublia de relâcher le garrot, ce qui perturbe la mesure du potassium. L’équipe n’était pas capable de regarder ou le calcul se trouvait, ni quelle taille il avait, parce que le médecin de garde n’était pas certifié en échographie.

A 1h00 du matin le mercredi, ils me renvoyèrent à la maison avec une ordonnance pour les médicaments, une échographie et un prélèvement au laboratoire à faire dans les 48h00, quelques pilules, et le conseil de revenir si ça n’allait pas.

Mercredi l’hôpital me répondit que l’échographie n’était pas possible avant le mois d’octobre, et le laboratoire me demanda de venir le jeudi. Ma douleur réduisit jusqu’à 17h00 lorsque j’eus une nouvelle colique néphrétique, dont je me remis 2h30 plus tard.

Jeudi matin je commençais à avoir des nausées, puis me mis à vomir toutes les 20 minutes, fut pris de douleurs et je demandais à mon épouse de m’emmener aux urgences à midi.

Une fois encore ils me perfusèrent, prélevèrent mon sang, poussèrent mon lit dans un couloir pour libérer leurs bancs de monitoring. Finalement à 15h00 le médecin me fit une échographie – celui-ci était certifié – et trouva un calcul tout près de ma vessie, mais trop gros pour sortir de lui-même. Ils vérifièrent  par un scanner. Le calcul faisait 9 mm de diamètre. J’interviewais le brancardier sur le chemin du département de radiologie; il admit faire au moins 20 000 pas par jour.

Le diagnostic fût : Vous devez aller dans un département d’urologie (il n’y en a pas ici dans cet hôpital). Nous vous avons pris un rendez-vous pour vendredi, 7h00. Nous vous gardons ici aux urgences et vous surveillons jusqu’à demain matin. Je fus perfusé avec des médicaments, de l’eau et de quoi reprendre des forces. Ma composition sanguine fût contrôlée toutes les 6h00, etc.

Après un voyage en ambulance que j’aurais très bien pu faire en voiture, j’ai finalement rencontré l’urologue vendredi à 9h30, qui me prescrit une urétéroscopie à 15h00. Je m’installais dans la chambre, en attendant d’être emmené au bloc. (Jusqu’ici je vous ai épargné toutes les étapes administratives !)

Pour ceux qui à cette étape de mon histoire commencent à penser « Quel bazar, combien de pratiques avec des défauts et retouches, combien de temps perdu pour rien ! Quel gaspillage énorme qui creuse le trou de la sécu ! Le bon processus est de soigner la douleur, trouver le calcul, décider de le laisser sortir de lui-même ou, dans le cas d’un calcul de 9 mm d’emmener le patient directement à la lithotritie ou à l’urétéroscopie. Point final. », s’il vous plait, attendez l’épilogue.

Pour mon plus grand plaisir l’hôpital – les deux hôpitaux en fait – n’était pas lean, ce qui m’épargna l’urétéroscopie et un séjour en soins de 24h00 supplémentaire, car, à 12h00 le vendredi, j’ai demandé à l’infirmier de vérifier mes urines conservées dans l’urinal. Il y trouva le calcul. L’hôpital me libéra, heureux, deux heures plus tard, après m’avoir fait un scanner de contrôle.

Parfois le corps se répare de lui-même, à son propre rythme, qui n’est pas le rythme « juste à temps ». Nous devons considérer cela avant de dire aux professionnels de la médecine comment ils devraient s’organiser pour être efficients.

Un hôpital n’est pas une usine, un patient n’est pas une pièce de métal.

Merci aux services de santé des armées, et en particulier à celles et ceux qui m’ont soigné.

© Emmanuel JALLAS, expert lean « sensé« .

Reproduction partielle ou intégrale interdite.


Le gaspillage de transport

25 juillet 2014

Il est surprenant de voir combien sont prêts à dépenser divers services de l’entreprise pour ne créer en définitive que du gaspillage de transport. Le plus magnifique exemple est celui-ci :

Combien d’argent dépensé pour zéro valeur ajoutée ?

Maintenant faites le tour de votre usine avec une fiche de relevés avec quelques intitulés du type :

– chariot élévateur,

– gerbeur,

– transpalette,

– convoyeur à bande,

– convoyeur à rouleau,

– robot de manutention,

– bol vibrant et accessoires,

– chariots « maison » sur roulettes pour le transport de composants et produits,

– bacs de manutention,

– etc. (tout ce qui coûte de l’argent, qui sert à déplacer des pièces, et qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit)

Bâtonnez à chaque appareil observé.

Faites les sommes d’appareils.

Multipliez par leur valeur d’achat.

Combien votre entreprise a t’elle dépensé en vain ?

Combien de personnes sont dédiées à utiliser ces appareils ?

Cela coûte combien à votre entreprise chaque année ?

N’oubliez pas d’ajouter les coûts de « prestations logistiques » parce que vos magasins sont « trop petits »…

Comprenez-vous maintenant pour Taiichi Ohno détestait les « ingénieurs à catalogues » ?

Ce n’est pas fini concernant le gaspillage de transport (distances inutiles, etc.). A suivre…

 

 

Publicité : Tous les détails sur le gaspillage de transport et les 6 autres gaspillages – surtout comment les détecter et lutter contre -, la fiche de relevés et les 6 autres outils de la qualité dans notre formation pratique sur le terrrain « les indispensables du lean ». Comment éviter de gaspiller son capital inutilement dès l’étape Ingénierie dans notre programme de formation « Lean Ingénierie »

 


Les feux rouges

6 septembre 2013

Je profite de l’actualité d’aujourd’hui (Les feux rouges ont disparu à Abbeville) pour remettre en avant mon article prémonitoire sur le sujet.

Les feux rouges disparaitront totalement un jour, le jour ou plus de maires comprendront l’intérêt qu’ils ont à les supprimer – plutôt qu’a leur adjoindre des radars et des cameras pour les faire respecter, avec toutes les dépenses inutiles et gaspillages qui vont avec.

Mon propos n’est pas là. Ma question est : ne sommes nous pas tous dans nos entreprises, tels des maires, des installateurs de feux rouges à gogo ?

Le lean pose la même question : où sont arrêtés les produits qu’attendent vos clients avec impatience, et par voie de conséquence les euro qui font cruellement défaut à votre trésorerie ? Dans un bac sur une étagère du magasin des produits finis depuis des mois ? Dans un bac au pied d’une machine en attendant que la machine suivante soit libre ? Sur un bureau en attendant que votre collègue soit libre pour valider votre devis ou la facture ?

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Flambeurs

8 octobre 2012

Quand nous voyons Serge Gainsbourg brûler un billet de 500 Francs en direct à la télévision tout le monde crie au scandale et à la provocation :

Si nous étions constants dans nos émotions, chaque fois que nous voyons « brûler » de l’argent alors nous devrions arrêter ce scandale. D’accord ?

Alors que faites vous quand dans votre usine, atelier, bureau UN rebut est produit ? N’est-ce pas de l’argent qui vient de brûler ?

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Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

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