Heureusement (pour le patient) l’Hôpital n’était pas lean

5 décembre 2014

J’ai fait une colique néphrétique le mardi 16 septembre à 19h30. Je me suis trainé aux urgences à 20h30 en gigotant dans tous les sens.

L’équipe médicale m’a pris en charge immédiatement en me perfusant des médicaments pour me calmer et réduire mes douleurs. Elle a prélevé mon sang pour confirmer le diagnostic. A deux reprises. Au premier prélèvement l’élève infirmière divertie par mes bonds sur la table d’examen oublia de relâcher le garrot, ce qui perturbe la mesure du potassium. L’équipe n’était pas capable de regarder ou le calcul se trouvait, ni quelle taille il avait, parce que le médecin de garde n’était pas certifié en échographie.

A 1h00 du matin le mercredi, ils me renvoyèrent à la maison avec une ordonnance pour les médicaments, une échographie et un prélèvement au laboratoire à faire dans les 48h00, quelques pilules, et le conseil de revenir si ça n’allait pas.

Mercredi l’hôpital me répondit que l’échographie n’était pas possible avant le mois d’octobre, et le laboratoire me demanda de venir le jeudi. Ma douleur réduisit jusqu’à 17h00 lorsque j’eus une nouvelle colique néphrétique, dont je me remis 2h30 plus tard.

Jeudi matin je commençais à avoir des nausées, puis me mis à vomir toutes les 20 minutes, fut pris de douleurs et je demandais à mon épouse de m’emmener aux urgences à midi.

Une fois encore ils me perfusèrent, prélevèrent mon sang, poussèrent mon lit dans un couloir pour libérer leurs bancs de monitoring. Finalement à 15h00 le médecin me fit une échographie – celui-ci était certifié – et trouva un calcul tout près de ma vessie, mais trop gros pour sortir de lui-même. Ils vérifièrent  par un scanner. Le calcul faisait 9 mm de diamètre. J’interviewais le brancardier sur le chemin du département de radiologie; il admit faire au moins 20 000 pas par jour.

Le diagnostic fût : Vous devez aller dans un département d’urologie (il n’y en a pas ici dans cet hôpital). Nous vous avons pris un rendez-vous pour vendredi, 7h00. Nous vous gardons ici aux urgences et vous surveillons jusqu’à demain matin. Je fus perfusé avec des médicaments, de l’eau et de quoi reprendre des forces. Ma composition sanguine fût contrôlée toutes les 6h00, etc.

Après un voyage en ambulance que j’aurais très bien pu faire en voiture, j’ai finalement rencontré l’urologue vendredi à 9h30, qui me prescrit une urétéroscopie à 15h00. Je m’installais dans la chambre, en attendant d’être emmené au bloc. (Jusqu’ici je vous ai épargné toutes les étapes administratives !)

Pour ceux qui à cette étape de mon histoire commencent à penser « Quel bazar, combien de pratiques avec des défauts et retouches, combien de temps perdu pour rien ! Quel gaspillage énorme qui creuse le trou de la sécu ! Le bon processus est de soigner la douleur, trouver le calcul, décider de le laisser sortir de lui-même ou, dans le cas d’un calcul de 9 mm d’emmener le patient directement à la lithotritie ou à l’urétéroscopie. Point final. », s’il vous plait, attendez l’épilogue.

Pour mon plus grand plaisir l’hôpital – les deux hôpitaux en fait – n’était pas lean, ce qui m’épargna l’urétéroscopie et un séjour en soins de 24h00 supplémentaire, car, à 12h00 le vendredi, j’ai demandé à l’infirmier de vérifier mes urines conservées dans l’urinal. Il y trouva le calcul. L’hôpital me libéra, heureux, deux heures plus tard, après m’avoir fait un scanner de contrôle.

Parfois le corps se répare de lui-même, à son propre rythme, qui n’est pas le rythme « juste à temps ». Nous devons considérer cela avant de dire aux professionnels de la médecine comment ils devraient s’organiser pour être efficients.

Un hôpital n’est pas une usine, un patient n’est pas une pièce de métal.

Merci aux services de santé des armées, et en particulier à celles et ceux qui m’ont soigné.

© Emmanuel JALLAS, expert lean « sensé« .

Reproduction partielle ou intégrale interdite.


Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 


La courte histoire de FastCap (16 ans !)

1 octobre 2013

FastCap est une entreprise américaine dirigée par Paul Akers. Paul est  menuisier et installait des placards chez ses clients. Son souci de menuisier était les têtes de vis qui restent visibles après montage. Il utilisait des pions en plastique, mais ils étaient longs à poser. Alors il a eu l’idée de les remplacer par des pastilles autocollantes.

Premier changement dans sa vie d’entrepreneur : en 1997 il a fait une innovation. Là, sur le terrain, à son poste de travail, il a changé sa façon de faire qui ne lui convenait pas, à repéré le problème qui le gênait – 30 minutes pour poser tous les caches vis du placard qu’il venait d’assembler, à mis en œuvre son idée Lire le reste de cette entrée »


PSA reportage « ils se battent pour sauver leur usine », quartier général, Direct8 [2]

24 février 2012

Fait suite à cet article

Sujet de l’article : Comment le lean pourrait aider les opérateurs de production, leurs team leaders, et leurs superviseurs, à réussir à pérenniser leur usine.

Réaction au film « ils se battent pour sauver leur usine », diffusé sur Direct8, dans l’émission quartier général, le 21 novembre 2011.  [Le documentaire ne se trouve plus sur le net, mais on doit pouvoir vous dépanner.]

Introduction :

Un film intéressant qui soulève les bonnes questions et qui montre comment les gens de la base s’investissent dans leur entreprise, avec leurs moyens à eux. Malheureusement ils ne semblent que très peu soutenus par le système de management, peu formés ; et la culture du respect, de la qualité et du juste à temps n’en sont qu’a leurs balbutiements. Quand on voit ce que donnent ces personnes en temps et en énergie – une vie entière pour l’un d’eux – on se dit qu’ils méritent vraiment un coup de main du vrai lean – pas du copier-coller d’outils.

On voit dans le film que le manager de ligne Bruno à acquis les bons réflexes lean, à compris les concepts lean, les pratique au quotidien, sait les expliquer. Malheureusement « le Système » ne l’aide pas et n’est pas support pour en tirer les bénéfices pour l’entreprise et les employés.

Commentaires (suite) :

– Les mauvaises nouvelles du petit matin :

Bruno est un manager garant de la productivité. Au petit matin il a les résultats de… la veille. 7 véhicules perdus en équipe A, 15 en équipe B. Solution mise en œuvre chez PSA : il va falloir mettre un coup de collier aujourd’hui.

Dans le TPS, on suit minute par minute la progression par rapport à l’objectif. Et c’est tellement important que c’est écrit sur de gros écrans (Tableaux Andons) au dessus de ligne. Chez Toyota aussi il arrive des problèmes, et comme nous l’avons dit précédemment les ouvriers arrêtent la chaîne. La seule différence, c’est qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, on ne leur met pas plus la pression, on ne les fait par courir. Cela fait partie de la vie industrielle d’avoir des problèmes, donc les solutions sans stress sont prévues. 7 véhicules « perdus », c’est 7 minutes supplémentaires de travail au delà de l’horaire normal pour finir la production prévue et ne pas retarder la livraison au client d’une semaine ou 15 jours. Cela fait partie du contrat entre l’entreprise et les employés. Pour que ce nombre de véhicules « perdus » diminue sans cesse, la résolution de problèmes est instituée comme culture commune, et les causes racines sont traquées et éradiquées.

Lire le reste de cette entrée »


Standardisation

15 février 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le travail standardisé est central et incontournable dans un système lean. Du kaizen au Hoshin Kanri tout est connecté au travail standardisé.

Que sous-entend « Standardisation » pour une entreprise ?

Comme certains d’entre vous le savent, la Standardisation est la « fondation » du système de production Toyota, elle crée la référence pour l’amélioration. Taiichi Ohno était réputé pour dire « Sans standard il ne peut y avoir de Kaizen« , ce qui est tellement vrai quand il s’agit de créer une culture de l’amélioration continue dans une entreprise. Très souvent nous devons savoir où nous en sommes (la situation actuelle) pour savoir où nous allons (améliorations ou situation idéale).

Le travail standardisé peut-être défini comme :

Lire le reste de cette entrée »


Le cours « 1 seconde »

18 janvier 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite d’enseigner l’attention aux détails et l’objectif  ou raison pour laquelle les détails sont importants.

Le cours « 1 seconde ».

Comme nombre d’entre vous le savez, j’ai eu la bénédiction d’avoir l’opportunité d’apprendre de mes formateurs Japonais lors du démarrage de TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) en 1987-88. J’étais en production et nous devions définir à l’avance beaucoup de choses concernant les standards, les 5S, les instructions de travail et les contrôles visuels pour satisfaire les besoins de notre client qui était la ligne d’assemblage. Chacune de nos équipes disposait d’un formateur, ou deux suivant sa taille, qui devait nous guider à chaque pas de la démarche. A cette époque je ne pensais pas du tout que c’était si intéressant et combien leur présence était vraiment inestimable ; ils pouvaient être très embêtants et au fond de vous vous rêviez de pouvoir vous cacher d’eux. Ils semblaient demander POURQUOI ? tout le temps – vous rendez-vous compte ! ☺

En regardant le passé presque 24 ans plus tard je ne réalisais pas combien ces moments étaient particuliers et si je devais le refaire ce serait avec une autre vision – c’est à dire « récolter leurs savoirs » autant qu’ils me laisseraient le faire. Une de ces sagesses rétrospectives fameuses à laquelle nous réfléchissons après les faits. Ah ! Si jeunesse savait !

Lire le reste de cette entrée »


Wil JAMES révèle les secrets de TOYOTA

16 décembre 2011

Sujet : les principes du Toyota Production System et la culture Toyota ou Toyota Way.

Au cours de l’évènement IndustryWeek Best Plants Conference d’avril 2011, Wil JAMES, President, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. a révélé quelques  secrets de TOYOTA lors de sa conférence.

Lire le reste de cette entrée »