Flux continu pièce à pièce et travail standardisé

10 octobre 2014

J’ai vécu cette semaine l’aboutissement de 5 mois d’efforts pour reconfigurer un processus de production par lots en une cellule à flux continu pièce à pièce et travail standardisé. Hyoujun Sagyo en Japonais.

La situation de départ est claire :

– L’entreprise manque cruellement de trésorerie et à un besoin en fond de roulement élevé.

– La gamme de produits sur laquelle nous avons travaillé a un délai de traversée de plusieurs mois dû à de multiples opérations effectuées par lots avec des en-cours entre opérations. Les encours et stocks de cette famille de produits présents dans l’entreprise représentent 36 semaines de demande client. Le « pilote » est un système MRP.

– Les opérations étant isolées, tout gain de performance était impossible à moins d’investir dans des moyens coûteux.

L’approche lean est simple et consiste à répondre à quelques questions :

– Quelles sont les opérations que je peux rapprocher et connecter en flux pièce à pièce ?

– ceci afin de supprimer les en-cours inter opérations et raccourcir le délai de traversée,

– éliminer les rebuts cachés dans les lots en attente de l’opération suivante.

– Comment faire en sorte que l’interaction opérateur-machine soit « one touch » ?

– Quelles sont les tâches qu’il reste à faire ?

– Quel est le temps Takt ?

– Comment organiser la séquence de tâches de la façon la plus efficiente possible ?

– Comment ré-implanter les machines ?

– Comment piloter la production  et les changements de référence ?

Répondre à ces questions nécessite qu’une équipe sous la conduite d’un responsable de projet apporte son savoir faire, ses idées, des innovations. Chacun concourt dans son domaine à la réussite. Opérateur compris !

Une fois la cellule implantée, la partie ardue commence :

– Que faut-il faire pour que l’opérateur soit effectivement au temps takt sans stress ni aucun danger à court ou long terme pour lui ?

– Que faut-il faire pour que l’opérateur respecte la séquence de travail standardisé ?

C’est là que :

– La connaissance concrète des notions de muri, mura et muda est nécessaire,

– Pratiquer le Genchi Gembutsu « pour de vrai » est essentiel.

Nous nous posions la question de savoir pourquoi sur un poste l’opératrice ne respectait pas exactement la séquence du travail standardisé. Elle utilisait la main droite au lieu de la gauche ce qui lui entraînait une double manipulation, un stress ergonomique et une perte de temps.

La configuration de la machine qui permet l’utilisation des deux mains n’est pas en cause.

Alors pourquoi ?

L’opératrice questionnée, nous fit cette réponse : « au moment du contrôle, j’ai besoin d’avoir une main propre, alors je ne l’utilise pas. »

Nous avons immédiatement pris la décision d’implanter un système « chaku – chaku »* qui ne s’imposait pas à priori, ceci pour supprimer la double manipulation de pièce et supprimer un « prendre – déposer » inutile.

Une organisation peut se prétendre lean si elle implante le flux continu pièce à pièce au temps takt, et renonce à ses pratiques « méthodistes » que certains qualifient à tort de Tayloriennes (voir l’article Cadences).

L’évaluation des gains n’est pas encore faite (m², marge brute, coûts directs et indirects). La réduction de l’en-cours de 36 semaines à 2 semaines de production, représente déjà un sacré impact sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement de l’entreprise.

La mauvaise qualité de la vidéo ci-dessous est volontaire, pour plusieurs raisons; en particulier de nombreuses opérations de kaizen restent à réaliser. Veuillez m’en excuser.

*chaku-chaku : éjection automatique de pièce qui permet de présenter un « nid vide » à l’opérateur pour qu’il y dépose la pièce, lui évitant ainsi une double manipulation.

 

 

Publicités

Develop people*

8 avril 2014

Au Lean Summit Françe 2014, de nombreuses présentations reprenaient ces mots de Toyota, « develop people* », en le traduisant : développer les gens ou les personnels ou les employés.

En fait « develop people* » se traduit : former les personnels, ou ce qui revient au même, *aider les gens à développer leurs aptitudes.

Pour la signification de développer en français voir ici.

To develop en anglais peut signifier :

– améliorer, ou développer une aptitude, (effet d’un agent interne)

– se développer.  (effet d’un agent interne)

Lire le reste de cette entrée »


La courte histoire de FastCap (16 ans !)

1 octobre 2013

FastCap est une entreprise américaine dirigée par Paul Akers. Paul est  menuisier et installait des placards chez ses clients. Son souci de menuisier était les têtes de vis qui restent visibles après montage. Il utilisait des pions en plastique, mais ils étaient longs à poser. Alors il a eu l’idée de les remplacer par des pastilles autocollantes.

Premier changement dans sa vie d’entrepreneur : en 1997 il a fait une innovation. Là, sur le terrain, à son poste de travail, il a changé sa façon de faire qui ne lui convenait pas, à repéré le problème qui le gênait – 30 minutes pour poser tous les caches vis du placard qu’il venait d’assembler, à mis en œuvre son idée Lire le reste de cette entrée »


La bonne question

17 mai 2013

Ce 7 mai 2013 au journal de France 2, le sujet choisi est « l’état du marché automobile en France ». Une comparaison est faite entre PSA / Renault avec une baisse de 32% de ventes et Toyota qui produit en France et exporte aux USA.

Recette miracle ?

Le journaliste se pose une première question  : « Toyota a t’il une recette miracle ? », avant de lancer le reportage.

Le reportage explique que TOYOTA va produire 202 000 véhicules à Valenciennes, qui est la quatrième usine automobile en France. 25 000 de ces véhicules sont destinés au marché Américain.

(Ici je fais un petit aparté : je suis allé configurer une Toyota Yaris 5 portes 100CV boite auto blanche sur le site Toyota.com et sur le site Toyota.fr. Résultat des « courses » : le prix US à Boston est de 16 190$, le prix Français est de 17 750 €. Le prix US exprimé en euros à 1.3$ pour 1€ est de : 12 454 €. Soit 70% du prix Français. Toyota fabrique en France et vend aux USA 30% moins cher, après avoir transporté les véhicules par bateau, et gagne de l’argent.)

Le reportage explique ensuite que cela a nécessité la création de 500 nouvelles pièces, la réorganisation de l’usine et l’embauche de 300 personnes. Les employés interrogés disent que cela pérennise leur entreprise et leur emploi, les syndicalistes se plaignent qu’on ne leur ait offert qu’un doughnut et un stylo pour l’occasion au lieu d’une prime de lancement.

Fin du reportage et retour sur le plateau. Deuxième question du présentateur du journal de 20 heures à son collègue : « Expliques moi comment ils font avec les conditions de salaires Françaises. Comment Toyota peut exporter vers les USA ? Quel est le secret ? »

Lire le reste de cette entrée »


La différence Toyota

14 mai 2013

Plus je visite d’usines ou l’on me dit faire du lean, plus je décèle les différences fondamentales entre les employés et managers de Toyota et ceux des autres entreprises.

Pas d’atermoiements

Chez Toyota on ne réfléchit pas des années pour savoir si on va ou pas se donner les moyens de progresser ou pas. C’est maintenant dans leur ADN depuis le lendemain de la guerre de Corée. C’est une question de survie. Tout le monde sait que celui qui n’avance pas recule et finit par être un dinosaure au bout de quelques années. Nombre d’entreprises en difficulté sont des entreprises qui n’ont pas avancé et les ruines dans le paysage Français sont là pour en témoigner.

 

Leurs managers n’ont ni remis en cause leurs certitudes, ni investit dans leurs personnels ou leurs moyens de production, ni observé les modifications de leur marché, ni développé de nouveaux produits. Le monde économique va si vite qu’il faut être sans cesse sur ses gardes, flexible, et évoluer en permanence, ce qui fait normalement partie de l’ADN de l’homme.

Le lean est le résultat de cette mise en mouvement de Toyota et de 60 années d’expérience de mouvement. Le résultat est une entreprise en évolution permanente qui est passée du stade d’entreprise en ruine sous traitante de l’armée américaine au stade de premier constructeur automobile mondial, n’en déplaise à ceux prompts à brandir les chiffres de rappels de véhicules.

Le lean est une stratégie de survie et de développement.

Toyota a démontré sa capacité à survivre à une double menace conjuguée : une campagne de diffamation sans précédents aux USA, qui s’est soldée par une enquête négative des chercheurs Américains de la NASA, et un Tsunami suivi d’une menace nucléaire qui ont stoppé ses usines de composants clés. Quelle autre société automobile aurait fait face ?

Lire le reste de cette entrée »


Apprentissage

21 novembre 2012

Je vous partage deux videos de Nick Milton, expert en Knowledge Management (Gestion de la connaissance)

Une première (Developping an asking culture) qui explique la difficulté du partage de la connaissance : ce n’est pas une question d’offre de savoirs mais une question de « questions » !

80% des gens sont prêts à partager leurs connaissances, comme par exemple sur ce blog.

20% seulement des gens sont prêts à questionner. D’où le peu de questions sur la page <<vos questions>> de ce blog !

Et c’est là que le bât blesse.

Pourtant être capable de questionner, c’est s’ouvrir à l’apprentissage, au développement de ses connaissances et de ses compétences.

Si l’on écoute bien on reconnait ensuite la démarche PDCA, puis la démarche de résolution de problème qui développe la valeur de l’entreprise.

Toyota a institutionalisé cette culture du questionnement à travers son système de production et le coaching de ses Senseis.

Une deuxième sur la définition de « lessons learned » chère à Toyota (résultant de leurs A3 de résolution de problèmes).

Lire le reste de cette entrée »


Diriges et Apprends

12 mars 2012

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le job du leader comprend des composantes incontournables dans le TPS* : former les collaborateurs (50% du temps du leader) et montrer la voie par son attitude quotidienne.

« Diriger et Apprendre »

Je me rappelle de façon très nette quand je fus promue au Management (Salariée) chez Toyota (TMMK Toyota Motor Manufacturing Kentucky), lorsque mon formateur Japonais vint à moi, me sera la main et demanda :

« Tracey san, te rends tu compte des responsabilités en tant que leader ? » J’ai considéré furtivement ceci comme une question piège mais grâce à mon expérience de l’atelier ou j’observais les autres leaders, je répondis « Oui ! ». Il me regarda fixement et dit, « Comprends s’il te plait que maintenant en tant que leader tu dois passer 50% de ton temps à faire évoluer tes personnels ! ».

Lire le reste de cette entrée »