Le gaspillage de transport

25 juillet 2014

Il est surprenant de voir combien sont prêts à dépenser divers services de l’entreprise pour ne créer en définitive que du gaspillage de transport. Le plus magnifique exemple est celui-ci :

Combien d’argent dépensé pour zéro valeur ajoutée ?

Maintenant faites le tour de votre usine avec une fiche de relevés avec quelques intitulés du type :

– chariot élévateur,

– gerbeur,

– transpalette,

– convoyeur à bande,

– convoyeur à rouleau,

– robot de manutention,

– bol vibrant et accessoires,

– chariots « maison » sur roulettes pour le transport de composants et produits,

– bacs de manutention,

– etc. (tout ce qui coûte de l’argent, qui sert à déplacer des pièces, et qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit)

Bâtonnez à chaque appareil observé.

Faites les sommes d’appareils.

Multipliez par leur valeur d’achat.

Combien votre entreprise a t’elle dépensé en vain ?

Combien de personnes sont dédiées à utiliser ces appareils ?

Cela coûte combien à votre entreprise chaque année ?

N’oubliez pas d’ajouter les coûts de « prestations logistiques » parce que vos magasins sont « trop petits »…

Comprenez-vous maintenant pour Taiichi Ohno détestait les « ingénieurs à catalogues » ?

Ce n’est pas fini concernant le gaspillage de transport (distances inutiles, etc.). A suivre…

 

 

Publicité : Tous les détails sur le gaspillage de transport et les 6 autres gaspillages – surtout comment les détecter et lutter contre -, la fiche de relevés et les 6 autres outils de la qualité dans notre formation pratique sur le terrrain « les indispensables du lean ». Comment éviter de gaspiller son capital inutilement dès l’étape Ingénierie dans notre programme de formation « Lean Ingénierie »

 

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Muri, Mura, Muda : quelle cuisine !

6 juin 2014

Sujet : notions essentielles du lean. Article original posté sur le site du Lean Enterprise Institute dans la rubrique « le quotidien du Lean » = « the Lean Post. »

Bien que j’aie toujours ressenti depuis 40 ans qu’il m’était difficile de séparer le blanc du jaune d’œuf…

  • C’est difficile de casser la coquille du premier coup,
  • Des bouts de coquille tombent dans le jaune ou le blanc,
  • Le nombre d’aller et retours du jaune d’une demi-coquille à l’autre est variable,
  • Des traces de jaunes apparaissent dans le blanc,

…ce n’est que récemment que j’ai admis que ces variations (Mura) et ces difficultés (Muri) m’ont fait gaspiller des œufs, et bien sûr mon temps (Muda)

Qu’est-ce que tout ceci a à voir avec le Lean ? Voici l’explication.

Nous devons être préparés à nous heurter à ces trois démons (variation, difficulté, et gaspillage) et à la façon dont ils interagissent entre eux à chaque instant de notre vie, 24h/24, 7j/7, 365j/365. Nous devons admettre les variations de résultat et de temps passé, et savoir que de la difficulté est associée à cette variation. Et nous devons en identifier les gaspillages et trouver des façons de réduire ceux-ci par la réduction du Muri, la difficulté.

Si vous êtes curieux, voici la façon de séparer les blancs des jaunes d’œufs sans difficulté.

Maintenant, réfléchissons à ce problème en terme d’opportunité et de défi. La prochaine fois que vous casserez un œuf :

  • Admettez la variation qui apparait : variation = morceaux de coquille dans le blanc ou le jaune.
  • Admettez la difficulté associée quand cela arrive : difficulté = quel défi c’est de casser une coquille d’œuf en seulement deux parties, du premier coup, à chaque coup !
  • Essayez de supprimer le gaspillage : gaspillage = temps passé à extraire les morceaux de coquille dans le jaune ou le blanc.

Avez-vous une idée pour casser une coquille d’œuf en deux morceaux seulement, sans mélanger le jaune et le blanc, du premier coup, et à chaque coup ?

Comment vous comportez vous avec le Mura, le Muri et le Muda dans votre travail ? Vous subissez ou vous combattez ?


Develop people*

8 avril 2014

Au Lean Summit Françe 2014, de nombreuses présentations reprenaient ces mots de Toyota, « develop people* », en le traduisant : développer les gens ou les personnels ou les employés.

En fait « develop people* » se traduit : former les personnels, ou ce qui revient au même, *aider les gens à développer leurs aptitudes.

Pour la signification de développer en français voir ici.

To develop en anglais peut signifier :

– améliorer, ou développer une aptitude, (effet d’un agent interne)

– se développer.  (effet d’un agent interne)

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Cadences

12 février 2014

« Augmentation des cadences » le haro est crié sur le lean.

Au lieu de jeter l’opprobre sur ce qui pourrait sauver l’emploi et l’industrie Française (– 800 000 emplois entre 2001 et 2011) , décortiquons ce qu’est une CADENCE et voyons l’apport positif du lean dans ce domaine.

1/ Voyons la définition de CADENCE (portail lexical du CNRS):

Musique : Succession d’accords selon certaines règles harmoniques, terminant une phrase musicale.

Chorégraphie : Mesure qui règle le mouvement de celui qui danse.

Art militaire : Le mouvement réglé du pas. Nombre de coups qu’une arme à feu peut tirer en un temps déterminé.

Ciné : Vitesse de défilement du film dans la caméra ou dans le projecteur.

Industrie : Rythme du travail et de la production d’un ouvrier.

Une cadence est donc un rythme auquel sont exécutés des mouvements.

Allez savoir pourquoi, en dehors du lean, CADENCE est souvent synonyme de « galère ».

cadence synonyme de galere

2/ TAYLORISME

Frederick Winslow Taylor fit partie des premiers, avec Gantt, Gilbreth, etc. à chercher à Lire le reste de cette entrée »


La courte histoire de FastCap (16 ans !)

1 octobre 2013

FastCap est une entreprise américaine dirigée par Paul Akers. Paul est  menuisier et installait des placards chez ses clients. Son souci de menuisier était les têtes de vis qui restent visibles après montage. Il utilisait des pions en plastique, mais ils étaient longs à poser. Alors il a eu l’idée de les remplacer par des pastilles autocollantes.

Premier changement dans sa vie d’entrepreneur : en 1997 il a fait une innovation. Là, sur le terrain, à son poste de travail, il a changé sa façon de faire qui ne lui convenait pas, à repéré le problème qui le gênait – 30 minutes pour poser tous les caches vis du placard qu’il venait d’assembler, à mis en œuvre son idée Lire le reste de cette entrée »


Les feux rouges

6 septembre 2013

Je profite de l’actualité d’aujourd’hui (Les feux rouges ont disparu à Abbeville) pour remettre en avant mon article prémonitoire sur le sujet.

Les feux rouges disparaitront totalement un jour, le jour ou plus de maires comprendront l’intérêt qu’ils ont à les supprimer – plutôt qu’a leur adjoindre des radars et des cameras pour les faire respecter, avec toutes les dépenses inutiles et gaspillages qui vont avec.

Mon propos n’est pas là. Ma question est : ne sommes nous pas tous dans nos entreprises, tels des maires, des installateurs de feux rouges à gogo ?

Le lean pose la même question : où sont arrêtés les produits qu’attendent vos clients avec impatience, et par voie de conséquence les euro qui font cruellement défaut à votre trésorerie ? Dans un bac sur une étagère du magasin des produits finis depuis des mois ? Dans un bac au pied d’une machine en attendant que la machine suivante soit libre ? Sur un bureau en attendant que votre collègue soit libre pour valider votre devis ou la facture ?

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Les 5 pourquoi ?

21 juin 2013

Sujet Outils Lean : Il y a dans les outils Lean un aspect d’évidence (certains parlent de gros bon sens) trompeur. L’art de l’expert est de ne pas tomber dans cette illusion d’évidence.

Au cours d’une formation à la résolution de problèmes j’ai eu à montrer la difficulté de l’exercice des 5 Pourquoi ? Cette difficulté fait qu’à mon avis, cet exercice se termine le plus souvent en cercle vicieux, dans lequel les « parce que » et les « pourquoi ? » se « renvoient la balle ». Et finalement, il n’en sort pas grand chose.

Nous utilisions un exemple vécu de l’entreprise ayant abouti à l’expédition chez un client d’une mauvaise référence de produit. Nous fûmes rapidement bloqué à « Le magasinier n’a pas appliqué la procédure. » Ce qui ne me convenait pas, car en dehors des saboteurs – ce qui n’était pas le cas – les gens ne font pas volontairement d’erreurs. L’état d’esprit du TPS est que « si l’erreur est apparue, c’est qu’elle pouvait le faire. » Ex : si quelqu’un a tourné à droite au lieu d’à gauche, c’est qu’il pouvait le faire. Donc il faut empêcher de tourner à droite.

L’exemple de 5 Pourquoi ? le plus connu est celui de Taiichi Ohno dans son livre Toyota Production System, p17 :

« 1 Pourquoi la machine s’est elle arrêtée ?

– Il y a eu une surcharge et un fusible à fondu.

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