Taylor or not Taylor, that is the question

Nous sommes au 21e siècle, alors je m’étonne de voir recruter des ingénieurs équipés des outils du 19e ou du 20e ! D’autant plus dans les entreprises qui devraient être à la pointe de la modernité.

Utilisons-nous des ordinateurs ou des bouliers ? Des smartphones ou des télégraphes ?

Alors pourquoi dans le domaine de l’organisation industrielle demande-t-on encore des ingénieurs équipés des outils et méthodes de l’ère du Taylorisme ?

Ne doit-on pas y voir la cause du déclin du poids de l’industrie dans la production de richesses en France ? ( 1970 : 22% de la VA, 23% des emplois, 2014 : 11% de la VA, 10% des emplois – Allemagne : 22%)

Voila la demande d’un équipementier aéronautique concernant un ingénieur performance industrielle en juin 2016 :

« Sur un site de production de pièces aéronautiques, nous recherchons un Ingénieur Performance Industrielle qui intervient sur le process de fabrication, les postes de travail et les flux de production. A ce titre et afin d’œuvrer à la définition des temps de référence, l’équilibrage des postes, l’optimisation des capacités de l’atelier, vos missions sont d’analyser : – les gammes établies (mode opératoire, VA, NVA, gamme macro MRP …) – les temps de production (lead time, chiffrages…) – les flux de production (simulation des flux dynamique, VSM, les boucles de moyens transverses …) – les postes de travail (implantation, cotation ergonomique, l’aménagement, TRS…) Pour ce faire vous utilisez des méthodes et outils de chrono analyse (chronométrage, jugement d’allure,…), d’étude de temps (structuration temps, MTM, FERT…) et de gestion de projets (MS Project). Ensuite, vous pilotez ou participez à la définition et à la mise en œuvre des actions : – d’optimisation de la production (5S, SMED, management visuel…) – d’équilibrage des postes, des lignes, de l’atelier, – de validation des charges et capacités Vous garantissez le respect des plannings et les objectifs chiffrés par le biais de reporting associés. »

On pourrait croire en lisant les mots VSM, 5S, SMED, management visuel qu’on demande des connaissances – certes extrêmement modestes – en Lean, les passages en rouge montrent que l’entreprise est « scotchée » au 19e siècle.

Désolé, mais à partir de ce point j’utilise des expressions japonaises car il serait bon qu’on commence à s’y intéresser! Après-tout les outils et méthodes du TPS datent pour la plupart d’avant 1955.

Le Toyota Production System (TPS) a en effet aboli « l’équilibrage des postes ». Après la création d’un yamazumi, les tâches à valeur ajoutée sont réparties entre les opérateurs qui peuvent se déplacer à plusieurs postes. En fonction de la demande client le nombre d’opérateurs peut varier et donc le nombre de tâches à effectuer varier également. Ce qui ne varie pas est la productivité qui est toujours maximale et exprimée en produits / personne / heure.

Il a également aboli la notion de capacité. Jusqu’alors un seau de 10 litres de capacité devait contenir 10 litres de liquide. C’est le principe qui sous-tendait l’organisation industrielle. Le Toyota Production System ajuste la capacité à la demande client. Si les clients ont besoin de 2 litres, le seau fait 2 litres. Le changement est que la capacité n’est plus définie par les moyens (hardware) de production mais par le rythme de production symbolisé par le takt time. L’effectif, le temps d’ouverture, le nombre de cellules de production activées varient.

Il a éradiqué la chrono analyse, le jugement d’allure, le MTM. Le Toyota Production System s’intéresse en premier lieu à la sécurité des opérateurs. La  vitesse d’exécution n’entre donc pas en ligne de compte. Ce qui intéresse l’ingénieur Toyota est la facilité du travail, sa répétabilité. Il supprime donc toutes les causes de gaspillages (MUDA) en travaillant sur le MURI ou tout ce qui demande des efforts et qui est compliqué, et vérifie ses hypothèses et la qualité de son travail en mesurant le MURA ou variation des résultats (sécurité, qualité, nombre de produits / heure). Bref quelque soit le travail et l’opérateur, si les tâches et modes opératoires sont correctement définis, n’importe quel opérateur effectuera ses tâches toujours dans le même temps, en sécurité et produisant 100% de qualité. Cela est la base du TPS, et cela s’appelle l’Hyoujun Sagyou que l’ont peut traduire en français par travail efficient.

Mes propositions sont donc les suivantes :

  • Découvrir les vrais outils et méthodes Toyota en se formant à la source,
  • Embaucher soit des personnes qui maîtrisent les outils du TPS et non pas « lean », soit des personnes qui ne les connaissent pas et les former.

Après-tout Taiichi Ohno n’était pas certifié Master Black Belt, pourtant aucun « expert » actuel ne pourrait le concurrencer dans un atelier.

3 commentaires pour Taylor or not Taylor, that is the question

  1. Zahir dit :

    Salut Manu, merci pour ce post. En ce qui me concerne, j’ai compris une chose très essentielle dans le TPS : le kaizen comme système d’entraînement à l’apprentissage individuel et collectif sur le produit, la machine, l’environnement de travail, l’équipe associée et le développement des connaissances et des compétences répété par ces entrainements réguliers par le questionnement, les échanges formels et informels et le temps nécessaire pour le faire. Amitié. Zahir

  2. Salut maitre Yoda Manu,

    ce que j’aime avec tes articles, c’est qu’ils m’apportent un éclairage sous un nouvel angle. Ainsi, ils me poussent à réfléchir pour être plus précis, plus « aiguisé ».

    Pour moi, Yamazumi était un « équilibrage de poste ». C’est pourquoi j’ai d’abord été surpris par tes remarques. Chaque fois que je suis surpris, c’est bon signe, …c’est que j’ai quelque chose à apprendre.

    Mais à y regarder de plus prêt, le terme « équilibrage de poste » est erroné. Il s’agit en fait « d’équilibrage de charge par opérateur ». Avec, bien entendu, des opérateurs qui peuvent bouger d’un poste à l’autre selon l’endroit où se trouvent les tâches qui leur ont été attribuées lors du Yamazumi.

    Par contre, petit regret lorsqu’à la fin tu dis « Embaucher soit des personnes qui maîtrisent les outils du TPS et non pas « lean »… ».

    Que le Lean soit dévoyé, mal implémenté, maladroitement mis en œuvre, je le conçois et accepte cet état de fait. Moi-même en tant que consultant Lean (en partie formé par tes soins, je le rappelle ici), je fais de mon mieux pour « transmettre » le Lean, avec sincérité, mais aussi beaucoup d’humilité tant je dois encore progresser sur le sujet.

    Mais ta phrase donne l’impression que tu différencies le TPS du Lean et rejette ce dernier.

    Pour moi, le Lean est la transposition aglo-saxo-occidentale du TPS. Je refuse de faire une différence. Le TPS restant toujours notre modèle référent … celui qui nous inspire. Mais le TPS, c’est Toyota. Devenir Lean pour une entreprise, ce n’est pas faire du Toyotisme, c’est trouver sa voie en s’inspirant du TPS.

    Encore merci pour cet article.

    A bientôt,

    Eric d’aufildulean

    • leanenfrance dit :

      Merci de tes compliments Eric,
      « Yamazumi » est « la pile ». On « empile » les tâches à valeur ajoutée, puis on les distribuera ensuite aux opérateurs.

      Je différencie « lean » de TPS, comme beaucoup de ceux qui ont côtoyé des experts de Toyota. Pour nous le TPS n’a pas été compris et est galvaudé tous les jours par des « experts » qui… n’ont jamais mis les pieds dans un atelier en tant que responsable de production, ni dépanné des machines, ni cherché par eux même comment mieux satisfaire leurs clients. Le TPS n’est ni des VSM, ni des audits 5S, ni du TRS ni toutes ces gabegies (5,6,7,8,9 M, management visuel, etc.) colportées par des empapaouteurs motivés par l’argent facilement gagné.

      A propos du Toyotisme et de « trouver sa voie » j’ai aussi écrit ça : https://leanenfrance.wordpress.com/2011/04/19/la-maison-du-lean-management/

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