Cadences

« Augmentation des cadences » le haro est crié sur le lean.

Au lieu de jeter l’opprobre sur ce qui pourrait sauver l’emploi et l’industrie Française (– 800 000 emplois entre 2001 et 2011) , décortiquons ce qu’est une CADENCE et voyons l’apport positif du lean dans ce domaine.

1/ Voyons la définition de CADENCE (portail lexical du CNRS):

Musique : Succession d’accords selon certaines règles harmoniques, terminant une phrase musicale.

Chorégraphie : Mesure qui règle le mouvement de celui qui danse.

Art militaire : Le mouvement réglé du pas. Nombre de coups qu’une arme à feu peut tirer en un temps déterminé.

Ciné : Vitesse de défilement du film dans la caméra ou dans le projecteur.

Industrie : Rythme du travail et de la production d’un ouvrier.

Une cadence est donc un rythme auquel sont exécutés des mouvements.

Allez savoir pourquoi, en dehors du lean, CADENCE est souvent synonyme de « galère ».

cadence synonyme de galere

2/ TAYLORISME

Frederick Winslow Taylor fit partie des premiers, avec Gantt, Gilbreth, etc. à chercher à maximiser la productivité d’un opérateur. L’exemple que donne Taylor dans « Scientific Management Principles » est celui de transport de gueuses de fontes.

Taylor a approché les limites de l’endurance humaine à force d’essais et proposé un rythme travail / repos qui permettait de maximiser le nombre de gueuses transportées en une journée. Le rendement d’un opérateur piloté par sa méthode étant 4 fois plus élevé que celui d’un opérateur laissé à son seul jugement. (47 tonnes au lieu de 12).

Plus d’un siècle plus tard, le terme de « scientific management » semble plutôt usurpé.

D’après ce que j’ai pu lire les opérateurs étaient « choisis », c’est à dire qu’ils ne reflétaient pas l’opérateur « moyen ». J’en conclue peut-être trop rapidement, n’ayant pas lu tous les travaux de Taylor, que celui-ci a su faire un tri parmi des populations pour en extraire les opérateurs les plus endurants et plus efficaces.

Se baser sur des expériences de transport de masses par des hommes, pour en tirer des règles de « management » ne me parait pas être une approche très scientifique.

On ne peut pas par ailleurs taxer Taylor d’avoir voulu maximiser les cadences, c’est à dire le nombre de mouvements répétés chaque minute ou heure. Dans l’exemple du transport de gueuses, l’opérateur est actif 42% du temps et à l’arrêt 58% du temps. Taylor s’est donc limité à trouver la cadence optimale maximisant la production tout en préservant à court terme l’opérateur.  Nous ne pouvons donc pas qualifier de <<Taylorisme>> une accélération ou maximisation des cadences.

3/ La CADENCE au cinéma

Le cinéma avec Chaplin a dénoncé les pratiques du FORDISME : le travail répétitif des opérateurs sur une chaine qui avance. Henry FORD et ses équipes se sont inspirés des chaines d’abattage de bovins de Chicago.

Notez dans le film de Chaplin, les temps modernes, comme la musique accompagne la cadence de la ligne.

Ce que dénoncent à juste titre ces films sont les « machines menantes« . Le travail humain est assujetti à la vitesse de la machine. La technologie apportant ses ressources aux ingénieurs, les limites sont quasiment inexistantes, transformant l’opérateur ou opératrice en robot qui répète des gestes jusqu’à en attraper des Troubles Musculo Squeletiques. L’homme craque avant la machine.

Il y a cependant, et c’est fort heureux, des inconvénients aux approches « machine menante » :

– Doubler la production impose de doubler l’investissement,

– Produire de grosses quantités non vendues, entraine une consommation de la trésorerie en BFR, or celle-là est limitée, et le stockage entraine des frais (m², paletiers, gestion de stock, magasiniers, obsolescence, …)

4/ « L’homme menant. »

Une autre configuration est « l’homme menant ». La durée du cycle est dépendante de la vitesse d’exécution de l’opérateur. La machine attendant l’homme, les ingénieurs « méthodes » font tout leur possible à l’aide d’outils de l’Organisation Scientifique du Travail, pour réduire l’inactivité des machines dont le coût horaire est très supérieur au coût humain.

Il s’ensuit à nouveau un opérateur asservi à sa machine, exécutant à un rythme effréné des opérations pour attendre par la suite la machine. Pour éviter la situation « homme menant », les opérations effectuées « machine arrêtée » sont transformées en opérations « en temps masqué », ce qui multiplie l’activité de l’opérateur. Celui-ci est définitivement « attaché » à sa machine.

Cependant le rythme de production n’est jamais égal au rythme de consommation par les clients, ce qui génère des frustrations chez l’investisseur (la machine doit être arrêtée ou…)  et/ou de la surproduction dans les entreprises (…la production doit être stockée).

Rythme prod cons

Doubler la production ne peut se faire qu’en augmentant les contraintes sur l’opérateur, ou en doublant l’investissement.

5/ Où la CADENCE n’est ni celle de la machine (ligne), ni celle de l’opérateur, et ne varie pas.

Le lean est une approche différente des approches « scientifiques » ou « technologiques » précédentes.

Le premier postulat du lean est de dire qu’il faut produire au rythme de la consommation des clients. Un de consommé, un de produit. Un peu comme au restaurant. Le cuisinier prépare ce qui va être consommé, et pas plus. (J’ai bien écrit restaurant, et non pas cantine).

Ce rythme est appelé TAKT. C’est la cadence de consommation. C’est elle qui rythme le cycle de l’opérateur. C’est dans ce « temps TAKT » que l’opérateur doit effectuer ses tâches, qui sont quand l’opérateur est en interaction avec des machines :

– décharger, charger, démarrer la machine, (ou interaction « one touch » = un seul contact par cycle)

– contrôler le produit,

– se déplacer vers l’opération suivante.

Exemple

Les machines ont toutes des temps de cycle propre très inférieur au temps TAKT. Elles attendent. Ce sont des machines simples, qui font des opérations simples. Elles sont peu couteuses, rapidement amorties et flexibles; elles s’adaptent à l’évolution des produits.

Pour doubler la production, nul n’est besoin de faire « courir » plus vite l’opérateur de machine en machine. Il suffit d’en mettre un deuxième, ce qui est plus sûr et plus simple, et bien plus efficace que de chercher à gagner des pouièmes de secondes au détriment de la qualité. Chaque opérateur effectue alors un demi-cycle de tâches.

Pour l’opérateur sur une ligne d’assemblage, le temps TAKT est le temps dont il dispose pour effectuer les tâches d’assemblage. Nulle pression n’est mise sur l’opérateur. Le nombre d’opérateurs est déterminé en divisant le temps total des tâches par le temps TAKT.

Le but est d’être certain que l’opérateur est en sécurité : pas de surcharge ergonomique, pas de risque de troubles musculo-squelettiques. Toyota a développé un système de mesure de la charge ergonomique et déposé de nombreux brevets sur ce sujet. Tout poste est « scanné » et validé si l’opérateur est en sécurité, y compris à long terme.

Le deuxième but est d’être certain de la qualité du produit. S’il y a un risque perçu par l’opérateur, celui-ci doit arrêter la ligne. La seule façon d’améliorer la productivité pour les ingénieurs est de supprimer des tâches, ou de les simplifier. Il n’y a ainsi aucun risque d’accélérer le rythme de travail de l’opérateur.

Pour que la cadence d’une ligne d’assemblage double il faudrait que la consommation double, ce qui n’est jamais le cas (pour les automobiles par exemple). Toyota va même plus loin, ils « lissent » les à coups de consommation sur un ou plusieurs mois, pour que la cadence de la ligne ne varie pas. [voir la série d’articles Heijunka]

6/ En conclusion.

Nous avons vu que le lean :

– ne peut augmenter les cadences des opérateurs contrairement à d’autres pratiques plus généralement répandues.

– vise en premier lieu la sécurité de l’opérateur et la qualité du produit. Deux caractéristiques incompatibles avec une quelconque « pression » mise sur l’opérateur. Bien au contraire, les pratiques lean ont pour but d’éliminer les difficultés, qui sont sources de gaspillages.

– permet d’adapter la production à la demande en faisant varier le nombre d’opérateurs et non pas en augmentant les investissements et le recours au capital.

J’espère que cet article vous permet d’en savoir plus sur les cadences de production et vous aide à discerner les mauvaises pratiques des bonnes. Il n’est pas rare en effet que des pratiques « machines menantes » s’attribuent injustement le titre de lean, notamment dans les entreprises qui cherchent à photocopier le Système de Production Toyota, comme le montre le film suivant.

Merci de vos réactions et questions qui me permettront d’affiner le texte de cet article et la démonstration.

Un commentaire pour Cadences

  1. […] effet, le Takt Time est une représentation temporelle de la demande du client. Il fixe le rythme , la cadence, la pulsation et sert de déclencheur de séquence de […]

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s