Diriges et Apprends

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Le job du leader comprend des composantes incontournables dans le TPS* : former les collaborateurs (50% du temps du leader) et montrer la voie par son attitude quotidienne.

« Diriger et Apprendre »

Je me rappelle de façon très nette quand je fus promue au Management (Salariée) chez Toyota (TMMK Toyota Motor Manufacturing Kentucky), lorsque mon formateur Japonais vint à moi, me sera la main et demanda :

« Tracey san, te rends tu compte des responsabilités en tant que leader ? » J’ai considéré furtivement ceci comme une question piège mais grâce à mon expérience de l’atelier ou j’observais les autres leaders, je répondis « Oui ! ». Il me regarda fixement et dit, « Comprends s’il te plait que maintenant en tant que leader tu dois passer 50% de ton temps à faire évoluer tes personnels ! ».

Je dois admettre que j’étais un peu perplexe quant à la façon dont j’allais allouer la moitié de mon temps à faire évoluer les autres ; si c’était ça la mission, cela allait être une tâche difficile. Mon cerveau commença à s’emballer avec des réflexions telles que :

  • Quand trouverais-je du temps pour les réunions ?
  •  Comment répondrais-je aux appels téléphoniques ?
  •  Quand pourrais-je m’occuper des problèmes de ressources humaines ?
  •  Comment pourrais-je être à jour en ce qui concerne les évaluations ou les objectifs de performance ?
  •  Quand pourrais-je actualiser les indicateurs clés de performance pour mon groupe ?
  •  Quand pourrais-je suivre mes budgets ?
  •  Quand pourrais-je suivre mon système de management visuel ? etc., etc.!

Aurais-je eu plus gros yeux que gros ventre ? C’étaient mes pensées lorsque j’essayais de tout appréhender comme nouveau membre du management avec de grandes responsabilités.

Je pense que beaucoup de leaders d’entreprises ont de nombreuses responsabilités identiques et se retrouvent souvent dans ce mode réactif de management (mode pompier). Malheureusement, des entreprises promeuvent en fonction du nombre d’incendies éteints le plus vite possible.

Ce mode de management est au mieux très court terme et consume lentement votre culture/morale tel un virus. Il tend également à transmettre un mauvais message à ceux que vous dirigez et des habitudes épouvantables se tissent que nous étiquetons souvent « savoir tribal », ou « suppositions. »

Comment remédier à cela ? C’est un labeur quotidien pour beaucoup !

Je me rappelle, quand j’ai pris cette responsabilité, avoir ressenti le besoin immédiat d’avoir toujours les réponses ; si je ne les ai pas, ne serais-je pas perçue comme une leader incompétente ? Le leader n’est-il pas supposé tout savoir ? Que penseraient mes collaborateurs si ce n’est pas le cas ? Comment augmentez-vous votre savoir ou expérience et formez-vous simultanément les autres à faire de même ?

Je me rappelle de mon instructeur m’apaisant en me disant : « Ce n’est pas un problème de ne pas avoir toutes les réponses ou même d’avoir des échecs sur le chemin ».

Son centre d’intérêt principal était qu’on apprenne des erreurs et qu’elles ne soient pas répétées.

Il me dit que quelque soit mon niveau hiérarchique ou fonction pour laquelle j’étais dans l’entreprise, il y avait une chose qui ne s’arrêtait jamais;  c’est « diriger et apprendre« . Quel que soit le temps qu’une personne investit dans un poste ou l’accroissement de son expérience, il y aura toujours une part de « diriger et apprendre » qui se manifeste simultanément à chaque individu dans une position de leadership.

Le point clé qu’il m’enseigna alors et que je pense être l’essence de leur façon de diriger – c’est-à-dire comme un leader, « vous devez toujours étudier plus que vos subordonnés ! »

Comme instructrice aujourd’hui dans les entreprises Américaines, je me retrouve encore à pratiquer ce type de façon de penser.

Comme consultante ais-je toujours les bonnes réponses ? Comme consultante vais-je faire une erreur ? Bien sûr, mais mon but est d’étudier plus, d’apprendre, d’écouter, et d’éveiller les autres.

En faisant cela je pratique l’amélioration continue pour moi-même et ainsi je peux partager cette nouvelle sagesse immédiatement ! Pour moi cela peut se faire d’une semaine sur l’autre. Je peux apprendre quelque chose chez un client A une semaine et le partager avec le client B la semaine suivante. Je peux concevoir une nouvelle fiche ou document qui aide à expliquer une théorie en la rendant concrète. C’est mon challenge permanent « d’étudier plus ».

Comme leader nous devons constamment trouver des manières d’enseigner/montrer la voie par nos actions. Les actions devraient être menées avec un état d’esprit PDCA qui soutient notre business plan / vision. Quand nous avons ceci comme phare pour nous guider, et notre volonté d’impliquer, nous avons une recette pour une culture ou les personnes sont notre capital le plus précieux. D’où la règle des 50% !

Wil James alors VP Manufacturing dirige par l’action : montrer que la résolution de problèmes et le Kaizen sont importants en allant voir les kaizen en cours tous les jours dans l’atelier.

Je pense qu’au début des phases de démarrage à TMMK nous étions TOUS dirigeants et apprenants en même temps que nous l’ayons pigé ou pas. Les Japonais essayaient de nous enseigner une nouvelle façon de penser dans une langue différente, mettre en place des systèmes, des lignes et des standards alors que des leaders nouvellement promus découvraient leur fonction, et cependant enseignaient les autres ;  si vous n’étudiez pas plus, alors vous pouviez être dépassés. Il n’y avait pas de place pour la complaisance quand la règle est « tous les jours – tout le monde – éveiller à la résolution de problèmes ».

Quand cela me fût expliqué de cette façon, ça m’a enlevé un peu la pression, car j’ai réalisé rapidement qu’être présente dans l’atelier (au Gemba), impliquant, éveillant, et challengeant mes personnels, m’a poussée à être meilleure pour poser les bonnes questions et améliorer leur façon de penser. C’était vraiment un cycle continu d’amélioration en tant que personne, et croyez moi ou pas, les gens commencent à imiter vos actions lorsque vous imitez les actions de votre leader. C’est ainsi que vous « cultivez » vos propres leaders !

J’explique souvent aux gusses qui essayent de créer une culture lean dans leur entreprise que si en tant que leader vous êtes « relax » dans votre fonction alors vous ne vous challengez probablement pas, ni les autres. Dans toutes mes différentes fonctions chez Toyota ils m’ont toujours challengée, personnellement, pour être meilleure et je devais challenger les autres ; mon but était juste d’être une foulée devant en permanence.

Mon leader faisait la même chose avec moi ; ceci était répercuté vers le bas à travers toute l’entreprise à partir du Président, comme je l’ai dit. Une chose à retenir est que c’était une attente de notre fonction, pas un choix.

C’est pour cela que je ressent une telle déconnexion avec les entreprise essayant d’implanter le lean; c’est perçu comme un « choix optionnel » pas une attente/ discipline quotidienne, ou une façon de gérer l’entreprise.

Quand nous essayons de le définir comme quelque chose de spécial, je crois profondément que cela perd sa puissance. A la fin des années 80 nous ne le définissions pas, nous dirigions simplement par des actions qui soutenaient l’entreprise. Est-ce que cela nécessite une définition autre que notre travail ? Réfléchissez-y !

Mon message pour vous qui êtes un leader là-bas et « travaillez pour » vos collaborateurs, vous devez le faire sur le terrain en temps réel, en posant des questions et en comprenant la situation actuelle. Cette mentalité doit être transmise à vos leaders et aux personnels en dessous d’eux.

Mon but comme consultante/formatrice est de toujours être sous tension dans ma fonction, c’est-à-dire vous challenger à être meilleur chaque jour par vous-même en questionnant les autres sur ce qu’ils font.

C’est la clé du succès non seulement pour vous en tant que leader et vos collaborateurs, mais également pour l’entreprise au global en créant la pérennité à long terme et l’amélioration continue.

Essayez « Diriges et apprends » !

A la prochaine.

thetoyotagal

Tracey Richardson

* TPS : Toyota Production System (Plus qu’un système de production – les flux tirés par le client- c’est un système complet de management de l’entreprise.)


Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s