Heijunka, par Atsushi Niimi, (4/4)

Manufacturing Week Speech in Chicago
Tuesday, February 24, 2004
Atsushi Niimi, President and CEO
Toyota Motor Manufacturing North America, Inc.

©traduction : Emmanuel JALLAS

Notre métier change vraiment rapidement. Les clients veulent plus de véhicules de niche…plus de variété…et ils veulent tout encore plus vite.

Est-ce que cela semble familier à votre métier?

Dans une situation parfaite, les choses pourraient ressembler à quelque chose comme cela : les clients iraient chez un vendeur Toyota et commanderaient le véhicule précis qu’ils veulent exactement… et l’obtiendraient immédiatement.

Cela serait un vrai défi pour heijunka.

Et bien nous ne sommes pas prêts de cela, mais nous avons fait d’énormes avancées l’année dernière que j’aimerais partager avec vous.

Il y a 6 ans nous avons lancé une initiative nommée « NED » ou nouvelle ère de distribution

La « vision » de NED était simple: « la bonne voiture, au bon endroit, au bon moment. » 100% du temps.

Laissez moi vous expliquer ce que NED n’est pas:

  • NED n’est pas un système de production à la commande,
  • NED n’est pas une voiture en 5 jours,
  • NED n’est pas une façon pour les clients d’obtenir n’importe quelle combinaison d’option sur un véhicule. Nous sommes désolés mais vous ne pouvez pas mettre un V8 dans une Corolla!

OK! Maintenant que j’ai enlevé les négations du chemin, laissez moi parler des plus…. Et il y en a beaucoup.

Premièrement, le concept de véhicule produit à la commande va à l’encontre de heijunka, parce que cela perturberait la production nivelée.

Comme le montre cette diapositive, si la demande globale de Camry vertes est de 20% de nos commandes, nous voulons en produire 20% par mois, …20% par jour,… et même 20% par heure.

Une augmentation soudaine de popularité pour les Camry vertes créerait réellement des défis pour le heijunka, et sur toute la supply chain en amont….

Mais nous, du coté de la production, nous avons réalisé que nous pouvions mieux servir notre client.

Maintenant, dans le système de production Toyota, le client est la personne ou groupe suivant en aval sur la ligne. Donc un client n’est pas quelqu’un qui se rend dans une concession Toyota.

Mais plutôt, notre client est le département des ventes.

Donc pouvions-nous aider les gars des ventes à être plus réactifs pour leurs clients? La réponse était Oui.

Ce que cela nécessitait était d’ajuster notre système de supply chain en entier pour permettre un certain niveau de fluctuation dans notre production.

J’ai mentionné plus tôt que heijunka est réalisé en mettant les commandes dans un « pool » puis en nivelant la production. Et bien pour atteindre les cibles de cette initiative, nous devions rétrécir ce « pool ». Au lieu de « pooler » les commandes pour disons un mois – nous essayons de réduire le pool pour certaines options à moins d’une semaine.

Comme vous pouvez le voir dans la diapositive suivante, la bande orange est la possibilité de déviation pour une certaine quantité de production de véhicule.

Donc si le département des ventes veut plus de Camry vertes et moins de Camry blanches et que cela rentre dans le cadre permis, nous pouvons changer le mix produit jusqu’à 6 jours avant que la Camry ne soit fabriquée.

Il y a un autre élément de ce système dont je vais brièvement parler parce que cela ne concerne pas vraiment heijunka. Avant que nous n’envisagions de modifier nos plannings de production, nos employés des ventes sont capables d’utiliser un système en ligne pour intégrer une demande de « vente virtuelle » et de permuter pour des véhicules qui n’ont pas encore été fabriqués.

Ce projet est encore en cours de test et n’est disponible que pour nos véhicules et options produites en Amérique du Nord telles que la couleur, les toits ouvrants et le système audio, et les premiers résultats sont encourageants.

Jusqu’à aujourd’hui, nous avons été capables de satisfaire 85% des demandes des concessions parce qu’elles étaient dans les limites de notre heijunka.

Donc en réalisant qu’il y avait une façon de mieux servir notre client, nous avons rendu le système heijunka complet plus flexible.

Oui, heijunka est un défi…mais c’est également très encourageant – et transférable à n’importe quel type de métier.

J’aimerais conclure mon discours en exposant comment heijunka a aidé à transformer la compagnie Herman Miller en un fabricant encore plus efficace.

Herman Miller comme vous le savez peut-être est la deuxième plus grosse société de mobilier de bureau du pays, et existe depuis plus de 80 ans.

Toyota a une division (TSSC) qui travaille avec les sociétés pour les aider à réaliser des versions du système de production Toyota dans leurs entreprises.

Quand Herman Miller est venue voir Toyota, ils rencontraient les mêmes défis, comme la plupart des sociétés de l’industrie du mobilier de bureau.

Ils se débattaient avec de longs délais, de gros stocks, et des engagements de livraisons incertains. La majorité des produits sont fabriqués pour chaque commande client, et avec autant de produits, chacun avec leur propre potentiel de variantes et d’options de finitions, le nombre de combinaisons se compte en millions.

Maintenant, laissez-moi être clair. Le concept heijunka n’était qu’une partie du système de production Toyota qu’Herman Miller adopta comme fondation pour réduire les coûts tout en améliorant la qualité et les délais de livraison.

En se transformant d’un manufacturier par lot en producteur nivelé, Herman Miller a été capable:

–         d’améliorer l’efficacité en équilibrant une variété de modèles sur la même ligne,

–         de réduire l’espace nécessaire en réduisant les stocks,

–         d’améliorer la fiabilité en éliminant les commandes par lots.

Les quelques graphiques suivants montrent quelques unes des améliorations parmi les indicateurs de performance clé pour Herman Miller. [indisponible]

Un bon exemple de leur amélioration vient de leur production de panneaux. Herman Miller avait l’habitude de produire jusqu’à deux semaines de noyaux de panneaux de 60 pouces, de les stocker et finalement de les utiliser comme le nécessitaient les commandes.

Maintenant ils ne produisent que les dimensions de panneaux que les clients commandent, lorsqu’ils les commandent.

Cela nécessitait pour l’entreprise 3 jours et 5 kilomètres de ligne d’assemblage pour produire un panneau. Maintenant cela prend moins de 8 heures et à peu près 60 mètres.

Je ne pense pas que je doive dire à l’audience quelle différence phénoménale cela fait!

J’espère que je vous ai donné une bonne vue d’ensemble de l’importance du Heijunka pour toutes les activités de fabrication.

J’ai travaillé chez Toyota pendant presque 34 ans, et c’est encore un processus que j’apprends tous les jours.

Mais niveler la production économise à l’entreprise du temps, des stocks, de l’espace, … et de l’argent. Niveler utilise plus efficacement à la fois votre main d’œuvre et vos machines.

Où la route du manufacturing va-t-elle nous mener?

Si quelqu’un vous dit qu’il en est certain, prenez son conseil avec de grosses pincettes.

Mais ceux qui sont flexibles ne sont pas limités par de quelconques plans … mais seulement par leur imagination et la volonté de leurs clients.

Heijunka nous aide à rester d’aplomb alors que nous avançons … parce que nous ne souhaitons pas que nos ventes restent plates!

Merci de votre attention.

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