Parcours pour créer une « culture Lean »

Article de Tracey RICHARDSON,  instructrice  du Lean Enterprise Institute,  formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS

Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite de suivre les étapes d’un parcours complexe.

Lorsque je me déplace chez des clients, ils me demandent toujours : « comment réalisez-vous ou créez-vous une culture comme celle de Toyota? » Je leur dit que c’est une question très importante. Il y a tant d’aspects pour créer cette culture qu’il est dur de donner une réponse courte ou même « d’agiter une baguette magique » pour dire… »Voici ce que vous devriez faire!! ». J’aimerais être aussi douée.

Voici comment je le vois: vous devez vraiment faire la différence entre le coté Humain du lean et le coté des Outils. Le coté humain sera toujours l’aspect le plus difficile de la discipline nécessaire pour créer cette chose appelée culture. Les outils sont juste ce qu’ils sont, principalement des contremesures pour modifier des écarts dans nos process. Pour que les outils aient du succès, les Personnels doivent comprendre leur implication ou le but sous jacent des outils. Comme je l’ai dit dans des articles précédents vous devez expliquer du point de vue de l’entreprise le Quoi, Comment et Pourquoi d’un quelconque changement ou attente à l’intérieur de la sphère de travail d’un individu.

Quand j’enseigne lors de mes sessions de résolution de problème, je passe habituellement 3 heures sur l’aspect culturel avant de commencer à enseigner les 8 étapes de résolution de problèmes. Je décris le processus ou chemin qu’une personne ou leader doit parcourir pour être capable de créer l’aspect humain de la culture. J’appelle ceci la « chaîne culturelle », ça ressemble à cela.

Valeurs>>Croyances>> Pensées>>Actions>>Habitudes>>Caractère>>Destin

Résumons.

Chaque entreprise doit commencer avec des Valeurs ou Principes. Ce sont les balises de guidage auxquelles nous pouvons relier des actions précises tangibles dans nos activités quotidiennes qui incarnent les valeurs. Par exemple Toyota à un jeu de valeurs appelé la Toyota Way. Ce sont :

  • Aller voir
  • Travail d’équipe
  • Défi
  • Amélioration continue
  • Respect des personnes

Ce sont des actions tangibles auxquelles je peux me référer dans mon travail quotidien.

L’aspect suivant est celui des croyances. Est-ce que les gens croient en ce que l’entreprise essaye de réaliser à travers ses valeurs et principes? Est-ce que les personnels respectent leurs leaders? Est-ce que les personnels croient que l’entreprise a leur meilleur intérêt à cœur? Est-ce que les gens viennent travailler avec le meilleur intérêt pour l’entreprise à cœur? (Confiance Mutuelle et Respect). Ce sont tous les aspects du système de Croyance au sein d’une culture. Par exemple, lorsque j’étais chez Toyota, je pouvais dire honnêtement que je croyais en ce que l’entreprise essayait de réaliser chaque jour avec notre travail standardisé rigide. Cela signifiait quelque chose, j’étais en lien avec le produit que je créais. Nos dirigeants essayaient très dur de « vivre les valeurs » dans leur travail quotidien. Au début nous avions des Senseis (Formateurs Japonais) qui nous aidaient le long du chemin. La croyance en ce que vous faites est essentielle pour créer une culture Lean. La personne doit être en lien avec le produit et l’entreprise, et les leaders doivent être les servants de leurs personnels pour les aider à réussir dans leur travail quotidien. Si la culture casse au maillon croyance de la chaîne, le « lean » ne sera vu que comme un « programme ou truc du mois ». Pour qu’une croyance appartienne à un individu ou leader elle doit faire partie de leurs Pensées quotidiennes quand ils passent la porte chaque matin.

Si cela devient une pensée intrinsèque alors il y a des chances que cela se transforme en Actions et qu’ils fassent tout ce qu’ils peuvent pour vivre les valeurs de l’entreprise (aller voir, travail d’équipe,…). La responsabilité du leadership est de faire croitre leur personnel et d’être le leader serviteur dont nous avons parlé. Pour cela le leader doit apprendre davantage. C’est une tâche difficile dans la plupart des mentalités d’entreprise traditionnelles, qui en retour contribuent à un échec de la création de la culture Lean. Tous les yeux sont tournés vers les leaders et ils peuvent créer ou casser la culture lean très facilement. C’est pour cela que quand je forme dans les entreprises je demande que leur leadership soit formé en premier si possible.

Une fois que j’ai :

Valeurs>>Croyances>>Pensées>>Actions réalisée (comme vu ci-dessus) alors cela commence à devenir une Habitude pour moi. C’est là où j’en étais quand je travaillais chez Toyota. Ce n’était pas un choix, ou quelque chose de commode pour moi, comme leader chez Toyota la discipline devient une Habitude pour nous. Prenez le travail en extérieur par exemple, au début c’est une corvée, vous vous forcez à le faire, en quelque sorte vous ne l’aimez pas mais vous savez que la récompense/croyance est une bonne santé.

Une fois que c’est une habitude pour vous alors cela fait partie de votre routine, la discipline est plus intrinsèque, cela fait partie de votre quotidien. Chez Toyota nous n’avons jamais utilisé le mot Lean ou culture réellement, c’était juste notre façon de mener notre entreprise, en substance c’était le Caractère de notre main d’œuvre. La clé de tout est de suivre les étapes ci-dessus et de rendre les gens responsables de cette discipline, ce qui est encore très difficile dans une mentalité traditionnelle. La plupart des entreprises ne voient jamais le lean dépasser « l’ère des outils », partiellement parce que leurs personnels ne croient pas dans le système et les leaders « disent » mais ne « forment » pas.

Une fois que votre main d’œuvre a créé ce caractère alors c’est la Destinée de l’entreprise de devenir N°1 sur son marché, de façon très basique je dis que par défaut le processus va obtenir les résultats. La plupart des entreprises comptent sur le « dirige par les chiffres ou résultats » seulement, oubliant le personnel au cours du chemin. Comme il est dit dans le livre des valeurs de Toyota – « Les personnels sont les capitaux les plus importants de la société et le déterminant de la croissance ou de l’effondrement de l’entreprise » – Eiji Toyoda. Donc s’il vous plait concentrez-vous sur l’aspect humain et posez vous la question – Où en suis-je dans cette « chaîne culturelle »?

A la prochaine,

thetoyotagal

© Tracey Richardson

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