Sujet Lean management : la Maison du Lean Management et comment nous essayons de la construire.
Cet article fait suite à cet autre “Le bon sens paysan“, dans lequel nous avons développé l’idée que le Lean Management est une façon nouvelle de conduire son “business” pas évidente, et pour laquelle il faut se faire accompagner par un sensei pour éviter des situations qui vont conduire au rejet du Lean.
Vous avez pu ici et là voir des représentations de la maison du TPS ou Maison Toyota, ou maison du Lean. Assurément Toyota à fait comme vous, elle est partie de sa situation des années 1945 – 1950 qui devait ressembler en gros à cela:
(pour plus de descriptions de la situation de départ de Toyota lire : Taiichi Ohno, Toyota production System, Beyond Large-scale production, productivity press, ISBN 0-915299-14-3)
Et dans cette situation, que font la plupart des entreprises ?
Sujet Lean management : le muda d’attente pris sous l’angle de la politique urbaine de nos maires, victimes, comme nous, de leurs croyances, habitudes, et “bon sens commun”.
Imaginons qu’un agriculteur soit obligé de s’arrêter au feu rouge tous les 250 mètres quand il laboure son champ.
Article de Tracey RICHARDSON, instructrice du Lean Enterprise Institute, formée chez TMMK, auteur du blog Toyotagal, traduit par Emmanuel JALLAS
Sujet Lean management : Créer une culture Lean nécessite de suivre les étapes d’un parcours complexe.
Lorsque je voyage chez des clients divers ils me demandent toujours : “comment réalisez-vous ou créez une culture comme celle de Toyota?” Je leur dit que c’est une question très lourde. Il y a tant d’aspects pour créer cette culture qu’il est dur de donner une réponse courte ou même “d’agiter une baguette magique” pour dire…”Voici ce que vous devriez faire!!”. J’aimerais être aussi forte.
Voici comment je le vois: vous devez vraiment faire la différence entre le coté Humain du lean et le coté des Outils. Le coté humain sera toujours l’aspect le plus difficile de la discipline nécessaire pour créer cette chose appelée culture. Les outils sont juste ce qu’ils sont, principalement des contremesures pour modifier des écarts dans nos process. Pour que les outils aient du succès, les Personnels doivent comprendre leur implication ou le but sous jacent des outils. Comme je l’ai dit dans des articles précédents vous devez expliquer du point de vue de l’entreprise le Quoi, Comment et Pourquoid’un quelconque changement ou attente à l’intérieur de la sphère de travail d’un individu.
Quand j’enseigne lors de mes sessions de résolution de problème, je passe habituellement 3 heures sur l’aspect culturel avant de commencer à enseigner les 8 étapes de résolution de problèmes. Je décris le processus ou chemin qu’une personne ou leader doit parcourir pour être capable de créer l’aspect humain de la culture. J’appelle ceci la “chaîne culturelle”, ça ressemble à cela.
Sujet Lean management : pour pouvoir bénéficier du lean management vous allez devoir vous débarasser de votre culture de la retouche qui est comme une seconde peau.
Notre expérience nous montre que toutes les entreprises, dans quelque domaine que ce soit ont, profondément ancré en elles, une culture de la retouche.
Un ouvrier de PSA se plaint de ne plus avoir le temps de retoucher en ligne. Un exemple du profond ancrage de cette culture de la retouche. (tiré de Cadences en chaîne – voir l’article correspondant)
Industrie électronique : des opérateurs spécialisés sont payés à plein temps pour contrôler les cartes après les étapes de test suite au montage en surface, ou après la soudure pour les composants traversants. Reprise de soudures, démontage de composants, remontage de composants sont le quotidien de ces spécialistes.
Industrie du bois laqué : après l’opération de peinture, et de séchage, vient l’opération de lustrage qui sert notamment à corriger les défauts de peinture. C’est généralement le lot complet qui est ainsi retouché à 100%.
Industrie des luminaires industriels : les opérateurs retouchent les problèmes en direct. Les composant mauvais sont démontés et remplacés en direct sur ligne, les “petits” problèmes corrigés en direct.
Distribution : les actualités du 26 décembre dernier concernaient les retours des cadeaux au point de vente pour défauts et non conformités : 1% des ventes sont concernés.
Médecine : que dire de ce titre de France 3, 900 accidents médicaux par jour en France. 325 000 par an! Pour 450 000 lits.
Secrétariat : dans un laboratoire d’analyses, les secrétaires passent 3 fois plus de temps à saisir un document mal écrit ou rempli qu’un document bien rempli. Qui s’en soucie?
Plasturgie : dans une usine de moulage plastique les rebuts sont broyés, puis les copeaux sont réutilisés comme matières premières pour des produits de couleur sombre. Cela fait partie du “process”.
Métallurgie : dans une usine d’injection d’aluminium, les rebuts sont à nouveaux fondus dans le four de fusion, pour être ré-injectés par la suite. Donc les rebuts, c’est pas un problème. Pour que le management ne les voie pas, il suffit de les balancer dans le four.
Article de Bryan Zeigler auteur du blog Lean is good, traduit par Emmanuel JALLAS
Sujet Lean management : Le plus souvent nous n’arrivons pas à résoudre les problèmes parce que nous n’allons pas réellement voir ce qui se passe sur le gemba. Nous sommes aveuglés par nos croyances d’ingénieurs et de “savants”.
L’autre jour j’ai vécu une expérience passionnante chez le dentiste qui modélise ce que je vois dans l’atelier encore et encore. Je rentrais dans la salle d’opération avec un problème connu diagnostiqué par un autre service.
Evidemment ils voulurent faire de nouvelles radios car ils n’avaient pas reçu celles du service diagnostic. Ils me garantirent que mon assurance paierait celles-ci également donc pas d’inquiétude. Bien sûr nous nous demandons tous pourquoi notre assurance augmente tout le temps mais ceci est un sujet pour plus tard. Ils firent la radio panoramique et détectèrent quelque chose et voulurent une radio locale plus détaillée. Donc je mordis l’accessoire coupant comme un rasoir dans ma bouche et pris une nouvelle radio.
Sujet Lean Manufacturing : Le MUDA de Transport pris sous l’angle de la distribution de produits carnés en europe.
Le centre d’information des viandes fait actuellement une campagne de publicité “Soyons fermes” pour “redorer” l’image de la viande dans nos assiettes. C’est une initiative louable. Je vais régulièrement dans le Charolais, et y déguste de bonnes viandes, d’animaux élevés au pré…. Mais pas au prix payé à l’éleveur qui est de 2 à 4€ du Kg au marché de Saint Christophe en Brionnais. La côte de boeuf label rouge est plutôt affichée à 19€ du Kg pour les détaillants locaux les moins chers. (2,70€/kg en moyenne pour l’agriculteur – 0,65 de rendement soit 4,15 €/kg en entrée d’abatoir, 1,5€/kg de coûts industriels soit 6€/kg en entrée de distribution. Dites moi qui fait son beurre avec les vaches!)
Une des annonces de cette campagne d’information nous parle de la mention d’origine, véritable PASSEPORT des viandes : lien
Ce message nous dit que sur une étiquette on peut avoir la mention : “né en Espagne, élevé en Italie, Abattu en Allemagne”…et mangé en France!
Sujet Lean Management : Le Lean, une nouvelle façon de faire du business, qui nécessite un changement de mentalité du Management.
Si tel un vendeur de tracteurs nous devions vendre le lean, voici a priori les arguments que nous mettrions en avant:
- Sécurité :
Avantage : le lean va vous permettre de supprimer les accidents et maladies professionnelles, et leurs conséquences : cotisations CRAM, absentéisme, pertes de production.
Caractéristiques : le lean s’adresse en premier aux causes d’insécurité pour l’employé. Situations à risques aussi bien accidentogènes qu’ergonomiques sont pourchassées en premier. 5S, notion du Muri (pénibilité), travail standardisé sont des outils visant l’amélioration de la sécurité. Par exemple le 5S par l’élimination de l’inutile et de ce qui encombre en réduisant les facteurs de risque de chutes.
Et ainsi de suite pour la qualité, les délais, les coûts.
Remettons le vendeur de tracteurs dans le contexte du lean d’aujourd’hui, c’est à dire le début du 20ème siècle, au temps des balbutiements…
Photo : institut des technologies agroalimentaires Québec
Notre vendeur arrive donc à la ferme plein d’espoir, et débite son discours au fermier:
Sujet Lean Management : Le Lean manager doit d’abord savoir ce qui est le plus important pour lui et le faire savoir.
Donc, êtes-vous victime du syndrome de la grenouille ?
Pour le savoir veuillez tout d’abord répondre à ces questions:
- Connaissez-vous à la centaine d’euros près le chiffre d’affaires que va produire votre (vos) ligne(s) de production aujourd’hui? OUI ou NON
- Connaissez-vous au pour cent près le taux de “bon du premier coup” de votre (vos) ligne(s) de production aujourd’hui? OUI ou NON
- Savez-vous ce que vous allez faire et quand si le C.A. de votre ligne n’est pas celui que vous attendez? OUI ou NON
- Savez-vous ce que vous allez faire et quand si le taux de “bon du premier coup” de votre ligne n’est pas celui que vous attendez? OUI ou NON
Vous avez répondu plus de deux fois NON? De deux choses l’une: ou vous faites partie des bienheureux qui travaillent dans un business qui marche tout seul, ou vous êtes manifestement victime du syndrome de la grenouille!
Dans le premier cas, la lecture de cet article n’est pas pour vous, à moins que vous ne souhaitiez gagner encore plus d’argent?
Sujet Lean management : Le Lean est décrié, comme toute nouveauté est décriée, par les sceptiques et les rétrogrades, souvent à cause d’un exemple de mauvais emploi qui a des conséquences négatives.
Hier soir, mardi 28 Septembre 2010 à 21h38, France 5 diffusait un “reportage” sur 30 années d’évolutions chez PSA à Sochaux: “Sochaux, cadences en chaîne”. On peut le revoir découpé en 3 parties sur dailymotion : partie 1partie 2partie 3
Je mets “reportage” entre parenthèses, parce que si cela avait été un reportage, il n’y aurait pas eu un parti pris par l’équipe rédactionnelle.
J’ai vu pendant une heure environ des individus, et entendu la voix off, se plaindre de l’évolution qu’il y a eu à l’usine PSA de Sochaux au cours des 30 dernières années. Robotisation, augmentation du nombre de tâches à faire dans le même temps, suppression des déplacements, travail sans intérêt ne permettant pas l’utilisation de son cerveau, rythme empêchant la prise d’une bouffée d’oxygène ou la communication humaine. Les critiques allaient tous azimuts contre les destructions d’emplois, les rythmes infernaux, la déshumanisation, et les méthodes Japonaises.
Ce sont des points de vue tout à fait justes, qui se défendent. Mais pas avec les exemples qu’on nous a montré!
Le lean est toujours une nouvelle science en 2010, et n’a toujours pas de laboratoire de recherche qui s’en occupe. Tout reste à faire en termes de diffusion des connaissances, de formation, de publications, de transmission de savoirs.
Le sujet est très “ésotérique”, les experts débutants légion et l’organisation industrielle est en perpétuelle mutation ce qui n’arrange pas les choses.
Les besoins de chacun sont très divers, du parfait débutant “Lean Kesako?”, au praticien avancé “Comment dimensionner et faire respecter le FIFO d’approvisionnement sur ma ligne d’assemblage?”
L’idée est de récolter ici vos besoins, du plus basique au plus ardu, pour ensuite créer des pages appropriées afin d’alimenter une FAQ. Et oui, autant mettre en oeuvre ici les bonnes pratiques. Commençons par un système tiré par “le besoin du client”.
Quelques exemples pour vous aider à mettre en marche vos neurones:
* Qu’est-ce qu’une Gemba Walk?
* Dans ma région qui peut nous aider pour débuter?
* Comment créer un Kamishibai Board?
* Connaissez-vous quelqu’un qui peut convaincre mon patron de faire du Lean?
* Quelles informations dois-je trouver dans une Fiche de Travail Standardisé, qui doit l’écrire, et où dois-je la placer?
* Avez-vous des livres Lean à recommander en Français pour un débutant?
* Je fais un travail de recherche sur les flux tirés, avez-vous des articles scientifiques à proposer?
Postez vos questions (uniquement) en commentaires! Toutes les contributions sont les bienvenues. Plusieurs cerveaux ordinaires valent mieux qu’un cerveau de prix Nobel.
(Les commentaires sont modérés, il n’est pas nécessaire de donner votre adresse e-mail, sauf si vous souhaitez une réponse personnelle directe).
(pour plus de descriptions de la situation de départ de Toyota lire : Taiichi Ohno, Toyota production System, Beyond Large-scale production, productivity press, ISBN 0-915299-14-3)
Publié par leanenfrance 
