La différence Toyota

Plus je visite d’usines ou l’on me dit faire du lean, plus je décèle les différences fondamentales entre les employés et managers de Toyota et ceux des autres entreprises.

Pas d’atermoiements

Chez Toyota on ne réfléchit pas des années pour savoir si on va ou pas se donner les moyens de progresser ou pas. C’est maintenant dans leur ADN depuis le lendemain de la guerre de Corée. C’est une question de survie. Tout le monde sait que celui qui n’avance pas recule et finit par être un dinosaure au bout de quelques années. Nombre d’entreprises en difficulté sont des entreprises qui n’ont pas avancé et les ruines dans le paysage Français sont là pour en témoigner.

 

Leurs managers n’ont ni remis en cause leurs certitudes, ni investit dans leurs personnels ou leurs moyens de production, ni observé les modifications de leur marché, ni développé de nouveaux produits. Le monde économique va si vite qu’il faut être sans cesse sur ses gardes, flexible, et évoluer en permanence, ce qui fait normalement partie de l’ADN de l’homme.

Le lean est le résultat de cette mise en mouvement de Toyota et de 60 années d’expérience de mouvement. Le résultat est une entreprise en évolution permanente qui est passée du stade d’entreprise en ruine sous traitante de l’armée américaine au stade de premier constructeur automobile mondial, n’en déplaise à ceux prompts à brandir les chiffres de rappels de véhicules.

Le lean est une stratégie de survie et de développement.

Toyota a démontré sa capacité à survivre à une double menace conjuguée : une campagne de diffamation sans précédents aux USA, qui s’est soldée par une enquête négative des chercheurs Américains de la NASA, et un Tsunami suivi d’une menace nucléaire qui ont stoppé ses usines de composants clés. Quelle autre société automobile aurait fait face ?

Toyota a démontré sa capacité à développer de nouveaux marchés et à prendre de l’avance sur ses rivaux. Pour preuve son avance technologique dans les voitures hybrides,  ses recherches dans les robots ou assistants de mobilité, ses logiciels de simulation ergonomique ou de simulation d’accidents et de leurs effets qu’elle met à la disposition de tous.

Nous sommes englués dans débats de tchatchologues : est-ce que le lean est bon pour la santé ? Quelle va être la réaction d’untel ? Ça coûte combien ? Ça rapporte combien ? Et avant d’avoir les réponses, on est mort, après avoir multiplié les plans sociaux !

Je me rappellerai toute ma vie cet e-mail de Mike Rother m’expliquant qu’il avait reçu un coup de fil de mon concurrent qui comme je ne pouvais pas faire une amélioration tout de suite alors  lui aussi allait attendre pour faire les siennes. Une minute plus tard j’étais sur le terrain. Le lean, c’est ici, tout de suite, et tout le temps.

Une démarche sur le long terme

Je visitais récemment une usine d’un gros groupe industriel mondial. Une société qui est passé d’une stratégie de satisfaction des besoins de clients en leur apportant des produits pour leur simplifier la vie à une stratégie financière : si je mise un $ dans cette usine, combien ça va me rapporter de $s ?

Le résultat de cette stratégie financière est 6 changements de directeurs de site en 6 ans. Bien sûr une partie des équipes de management changeait à chaque fois. Je n’ose imaginer combien ont coûté les recrutements de ces héros géniaux par des cabinets hauts de gamme, et si vite jetés quelques mois après à coups d’indemnités.

Autant vous dire que toute démarche de progrès continu dans cette entreprise ne dure que quelques semaines, ou mois tout au plus, et cela se voit. Démarches abandonnées :  cellules en flux pièce à pièce fonctionnant par lot, systèmes juste à temps ne fonctionnant pas, stocks qui réapparaissent…

Ce n’est pas un cas isolé. Telle autre usine se débat dans un groupe managé à des milliers de kilomètres plus au nord. Le système de progrès démarré deux ans auparavant – avec de très beaux résultats -  tient porté à bouts de bras par une poignée de gens motivés, mais la culture prend difficilement sur le terrain et ces précurseurs ne sont pas aidés par les décisions prises en haut lieu qui sont autant de bâtons dans les roues. Bref, il y a de fortes chances que cela se termine en "projet à la mode" passé à la trappe.

Cela n’a rien à voir avec la stratégie de Toyota : une démarche d’amélioration continue sans arrêt depuis 60 ans quelques soient les managers. Une stratégie clairement définie et déployée jusqu’à chaque employé selon un processus  standardisé, qui évolue, mais reste permanent. Bref, ça marche, c’est adopté "a vie" et amélioré tous les jours pour que cela continue à "marcher".

La promesse de Toyota envers ses employés est claire : "pas de licenciements", "nous voulons des employés qui s’engagent pour des années". L’investissement dans les employés est tel que Toyota ne veut pas les perdre. Il faut des années pour former des managers capables de développer les capacités d’amélioration chez leurs collaborateurs, et des années pour former des employés capables d’améliorer leurs processus tout en occupant leur poste.

Une volonté farouche de comprendre et de se former par tous les moyens

Forts des deux éléments précédents, les personnels de Toyota ont les mains libres pour se former, auprès des senseis internes et surtout par l’expérimentation.

Le cycle PDCA n’est pas un vain mot. C’est un cycle d’apprentissage : je fais des hypothèses, j’essaye, je vérifie si les résultats sont conformes à mes hypothèses, je corrige et je capitalise sur ce que j’ai appris, tel un grand chef de cuisine qui crée ses recettes. Le hansei est la démarche d’apprentissage de base, enseignée à chacun par son responsable. Ça ne marche pas, qu’as-tu appris, ça marche, qu’as-tu appris ?

Les outils lean sont des outils puissants, s’ils sont utilisés correctement. Il faut apprendre à s’en servir, bien guidé. Comme pour conduire une voiture de formule 1. Sinon cela ne marche pas. Et alors on critique l’outil, alors qu’il n’est pas en cause, contrairement au processus de choix du formateur ou du cabinet de conseil…

C’est pour cela que chez Toyota il y a des cellules de conseil et de formateurs internes. Des gens qui ont appris des anciens, se sont formés sur le terrain, et confrontent souvent leurs savoirs avec la réalité.

Au lieu de cela je rencontre des entreprises pratiquant le 5s avec des en-cours en tas sur des transpalettes au milieu de l’atelier, des machines "marronasses" avec des bacs de récupération d’huile pleins, des opérateurs qui mettent leurs doigts derrière des carters ou grillage de protection pour repositionner les pièces pour que les automatismes fonctionnent. Et en prime ils utilisent des mots japonais tels que houshin et kosu auxquels personne ne comprend rien et qui plus est ont été dévoyés en France.  Sur le web on trouve des discussions sur les 6S. Gageons que le 7ème S qui est Stupidité, est celui le mieux réussi.

Une insatisfaction permanente

Chez Toyota, quand un progrès est fait, on le partage avec les autres, on se congratule, et … on cherche ce qu’il reste à améliorer !

La partie importante dans la dernière lettre de John Shook est l’anecdote des deux senseis expérimentés en bas de la page 2. Le but d’une amélioration est d’en faire une autre juste après. Pour cela il faut être un insatisfait ou un perfectionniste, ou pour le moins avoir de l’humilité.

Or les managers que je rencontre me disent c’est génial chez nous, beaucoup mieux que chez les autres. On s’est fait aider par un super cabinet de conseil, on a dépensé plein d’argent pour acheter des tubes pour fabriquer nous mêmes nos postes de travail et nos approvisionnements gravitaires. Et ce que je vois n’est pas terrible. Non pas qu’il n’y a pas eu de progrès de fait, mais que ce progrès n’est ni construit par et pour les personnels de production, n’est pas continu mais arrêté au mieux dans la situation laissée par le cabinet de conseil, et ne récolte tout au plus que 5% des fruits au lieu de 100%.

Pour ne pas tomber dans ce travers Toyota envoie régulièrement ses senseis voir les usines et challenger les situations qu’ils trouvent, pour être certain qu’il n’y ait pas rupture du progrès, qui serait alors discontinu.

Donc voici mes questions :

- êtes vous prêts à "y aller" sans vous poser de questions ?

- pour au moins les 20 ans à venir sans changer d’entreprise ?

- avec la volonté farouche de comprendre, d’apprendre et de vous laisser changer chaque jour ?

- sans en tirer une quelconque gloire, et en remettant en cause demain ce que vous avez réussi aujourd’hui ?

Moins de 4 "oui" = surtout ne faites pas de lean et changez de dinosaure de temps en temps.

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